Так чи інакше, наші автори торкаються всього лідерського континууму – і лідерства по відношенню до себе, і командного лідерства, і організаційного, й державного лідерства. Дуже привабливими мені видаються дописи, де пропонуються конкретні формули дій або ідеї щодо вирощування команд – це не рецепти, це набори інструментів, тому задача читача-практика – вибирати з цього віяла адекватні підходи і пробувати застосовувати їх у щоденній роботі.

Й іноземні, й українські автори демонструють нові підходи до командного лідерства в швидкоплинному світі, розмірковують про організаційне лідерство як поле здійснення влади і впливу, про лідерство як персональну трансформацію, яка впливає на органічні форми дизайну організацій, що адаптуються до викликів. Лідерство сьогодні має розглядатися як соціальний процес партнерства, а не влади. Надпотужні ризики, що стоять перед

Україною і світом загалом, підштовхують до інклюзивних моделей лідерства, які демонструють усю широту підходів, – від жорстоко авторитарного лідерства до лідерства як служіння.

Політолог Олександра Решмеділова пише про екстремальне або вимушене лідерство, з яким щоденно стикаються наші співвітчизники, розглядає фундаментальні характеристики такого типу лідерства, як і деякі інші автори, робить акцент на команді. Авторка зазначає: часто брати на себе відповідальність – контрінтуїтивна позиція, адже буває, що для керуючого природно звинувачувати підлеглих. Проте без відповідальності лідерства не існує.

Сергій Рокунь, керівник відділу детективів Національного антикорупційного бюро України, пише, що здатність визнавати і усвідомлювати помилки – чи не ключова характеристика лідерства. Його досвід надихає, він щирий і професійно відрефлексований, тому може вважатися нами не точковим прикладом, а розглядатися як певна тенденція. Пан Сергій пише про послідовників, про відповідальність і про вміння приймати рішення. Дуже резонує його теза про те, що лідерство – це вибір, лідерство – це шлях. Зауважу, що суголосну ідею висловив ще один автор – Anders Indset, який зазначає, що лідерство – це спосіб мислення, філософія, спосіб життя. Він підкреслює, що у той час як світ наближається до невизначеного майбутнього, лідери залишаються непохитними, вказуючи шлях з мудрістю, витонченістю та рішучістю.

Потужне і також дуже особистісне інтерв’ю Олександра Фацевича, заступника голови Національної поліції, кавалера ордена Богдана Хмельницького, бойового офіцера. Ти як лідер маєш зібрати багато різних думок і вибрати оптимальний варіант вирішення завдання, зазначає пан Олександр. І це, як на мене, про таку затребувану зараз здатність лідера прозирати крізь системи і витягувати сенси, надто у ситуації невизначеності й кризової турбулентності.

Зверну увагу також на ніби просту, але критично важливу думку: най- краща реабілітація для ветерана – дати йому таку роботу, де він насправді приноситиме користь. І це про застосування конкретних лідерських практик.

Попри те що текст політологаОлексія Якубіназдається теоретичним, він теж про практики. Актуальною є ідея про колективне лідерство, ми називаємо його найчастіше постгероїчним, де важливі і реальне розуміння лояльності, й делегування, і підзвітність, і прозора комунікація. Не можу не погодитися з тезою про важливість професіоналізму, позитивне і доброзич- ливе ставлення до інших, вміння переорієнтовувати повагу, яку демонстру- ють до лідера персонально, на символ усієї організації чи компанії. Згодом така повага буде говорити«навіть без вашої персональної присутності».

Щиро тішуся, що значна кількість статей – це рефлексія персонально- го досвіду, успішного або, як здається авторам, не успішного: розповіді як про успіхи, так і невдачі дають поштовх для розвитку. Текст Олександра Лємєнова про досвід реформування Державного бюро розслідувань дуже цікавий, зміни не в лідерах-одинаках, пише пан Олександр, а в командній роботі, задля довготривалих результатів потрібно створювати команду-зірку, вміти делегувати і контролювати подальший результат, вкладатися у коучинг колег.

Потужний текст Івана Міщенка, судді Верховного Суду, який досить відверто розказує про етичне лідерство у судовій системі. Не можемо не погодитися з тим, що судовій системі бракує позитивних героїв, а корупційні скандали і невміння вести публічну комунікацію поглиблюють кризу у відносинах суспільства і влади. На думку пана судді, Верховний Суд зміг продемонструвати справжній приклад етичного лідерства після кейсу «плівок Вовка». Суспільство вже змінилося, зазначає автор, тепер черга судової системи відповісти на запит суспільства.

Відверте і складне інтерв’ю Миколая Сєрги, засновника «Культурного Десанту», який узяв за мету підтримку психологічного стану військово службовців на передовій. Він з тих добровольців, які першими в лютому 2022 року пішли в ЗСУ.

Інтерв’ю торкається таких різних тем, як роль і вплив офіцера на психологічний стан людини, на важливість сенсу, який може і має бути внутрішнім орієнтиром руху, як питання мобілізації і розуміння майбутнього. Як суспільству відповідати вимогам, які поставлять військові після перемоги? Формула проста: вдячність, уміння визнавати, що хтось інший зробив щось важливе для тебе, для всіх, вдячність має бути у вчинках. Суспільству дове- деться усвідомити свій обов’язок перед тими, хто виборов можливість жити мирно, і це стане підвалинами ідеальної країни, яку військові вимріяли собі на фронті.

Практичним досвідом командного лідерства став допис про боротьбу щодо застосування переливання крові бойовими медиками на догоспітальному етапі. Частково інтерв’ю, частково роздуми бойових медикинь Ріни Рєзнік, Аліни Михайлової й Марії Назарової про те, як спільними зусилля- ми і потужною комунікацією, створенням коаліцій і беззаперечною вірою вони з командою змогли поміняти правила гри у складній і жорстоко внор- мованій державній системі.

Тішуся тим, що провідні українські коучі, бізнес-тренерки і дослідниці Наталя Треніна й Наталія Шеремета надали нашому часопису свої до- слідження. Зауважу, що ці дописи оригінальні й мають не тільки значний дослідницький потенціал, а й дають нам із вами реальні діючі інструменти перетворення лідерських практик, смислотворення у доланні викликів, застосування практичних інструментів лідерства в екстремальну епоху. Щиро раджу працювати з цими текстами як із toolbox, як з наборами інструментів і застосовувати їх у житті.

Подивіться уважно на статтю Daniel Pink, який формулює, як на мене, потужний стейтмент: зустрічаючись із потребою прийняття етичних рішень, ми маємо поєднати наше інтуїтивне розуміння етики з науковим розумінням людської мотивації.

Дослідник подає три чіткі кроки, доступні кожному лідеру, – візьміть собі на озброєння.

Стаття «The Infinite Leader – Prosperity for Posterity» про особливі, як пише норвезький філософ, засновник Інституту квантової економіки (TQEI), співзасновник Njordis Group та Глобального інституту лідерства і технологій Anders Indset, «нескінченні» організації, що характеризуються високою толерантністю до невизначеності: вони ніби насолоджуються суперечностями, сприймаючи невідоме як можливість. Вітаючи складнощі, такі лідери й організації розглядають кризи і зміни (невідоме) як можливості для прогресу. Вони не максимізують короткостроковий фінансовий успіх, але оптимізують його для постійності й нескінченності. Автор зазначає, що таке лідерство, такі організації служать не тільки економічним цілям, очікуванням інтересів стейкхолдерів, а й усім зацікавленим сторонам, глибоко розуміючи і беручи на себе відповідальність за культуру й екосистеми.

Удосконалення зростання для майбутнього, гідного життя – ціннісна перспектива в основі «нескінченної» організації – закріплена в надійній етос, принципи дизайну і культурний вимір такої організації обертають- ся навколо бажання вчитися і прагнення до постійного прогресу, динамічного балансу між конкуренцією, співіснуванням і спільними цінностями. Це лідерство, орієнтоване як на нагальні потреби, так і на довгострокові прагнення, що означає «побудову пов’язаного, децентралізованого інтелекту, формування сильної місцевої й регіональної ідентичності та узгодження її з глобальними залежностями». При цьому організація прагне до балансу між стабільністю і сприйнятливістю до змін, ефективністю і технологічною майстерністю, досліджує нові межі й створює нове у межах визначених параметрів.

Суть «нескінченної» організації розвивається навколо лідерства – активізаційного виміру, що зосереджується на визнанні й прагненні до виховання культури досконалості, ґрунтується на цінностях і забезпечує позитивний прогрес через дії. Така проактивна самосвідомість походить не з підручників, а глибоко вкорінена у розумінні цінностей, яке запалює справжню мотивацію.

Як формується лідерство у квантовій економіці? «На них не впливають швидкоплинні злети і падіння ринку або короткочасні оплески натовпу. Поки традиційні лідерські риси – бачення, стратегія, харизма – залишаються актуальними, майбутнє компанії вимагає більшого... Воно вимагає лідерів з ненаситною цікавістю, непохитною відданістю навчанню й щирим бажанням розкрити людський потенціал... Вони грають не просто для перемоги; вони грають, щоб гра тривала нескінченно довго».

Проте цей непростий для сьогодення України посил видається мені дуже актуальним – не лише особисті нагороди чи корпоративні досягнення, а й створення позитивного впливу, плекання екосистем і передачу наративів прогресу, який надихає майбутні покоління. Лідерство – не просто роль чи титул, це мислення, це філософія, це життєвий шлях.

James Comey, чи не найулюбленіший автор і викладач КШДУ, його лекції і тексти про етичне лідерство фактично структурували це поняття і активно інтегрують його в спосіб мислення й організацію щоденних практик значної кількості державних службовців країни.

Комі зазначає, що звичайно робив дві речі одночасно: намагався викладати / навчати і створював зв’язок із тими, кого вів. Ефективним лідерам рідко потрібно кричати, тому що вони створюють такий зв’язок, де розчарування лідера викликає розчарування у людей. Почуття провини є набагато сильнішим мотиватором, ніж страх. «Великі тренери команди – це майже завжди люди, яким просто потрібно сказати тихим голосом «Це було не найкраще, що далі?» – і гравці тануть. Вони люблять цього тренера, знають, що їх люблять у відповідь, і працюють невтомно, щоб не розчаровувати. Ефективні лідери створюють таку команду».

Цікавий допис Dr Kirstin Ferguson AM говорить про те, що лідером є будь-яка людина, яка може впливати на інших своїми словами, діями і поведінкою. Сучасний лідер розуміє, що найефективніший спосіб керувати людьми – це використовувати їхню голову і серце.

Більше практики для бізнес-середовища пропонує Prof. Stevenvan Belleghem, один із провідних експертів у споживацькому досвіді. У своєму дописі «Do your team believe you care about customers?» він ставить нам кілька запитань, відповідь на які дасть зрозуміти, чи є ви лідером, орієнтованим на клієнта. Подивіться на них і спробуйте застосувати пораду професора, це дасть змогу оцінити рівень клієнтоорієнтованої культури всередині організації, а також довіру до лідерів і керівників компанії. Пам’ятаючи, що значна кількість державних і соціальних інституцій мають цю клієнтську складову, вважаємо допис корисним.

Заслуговує на увагу й інтерв’ю Terence Mauri, засновника Hack Future Labі, ментора з підприємництва MIT. Він відповідає на запитання щодо того, яким є його найбільший заклик до дій для лідерів 2024 року. Лідери, зазначає дослідник і підприємець, реагують на стійку інфляцію, потрясіння у ланцюжку постачань, геополітичні конфлікти, спад, війну в Україні тривогою і страхом, але виклики формують також сміливе лідерство, яке має значення: створення цінності, людської життєздатності й стійкого зростання у довгостроковій перспективі. Він закликає лідерів використовувати свої можливості як «момент мужності», досліджуючи нагальні питання, серед яких мені видається важливим питання «чи є у нас правильний спосіб мислення, культура й талант, щоб зміни могли статися?». А це про навчання, осмислення досвіду і рефлексії, власне, про те, про що цей часопис. Зробіть 2024 рік роком мужності серця і сміливості ідей, тому що лідерство ніколи не закінчується. Навчання теж ніколи не закінчується. Зростання ніколи не закінчується, каже Terence Mauri, і ми підписуємося під кожним його словом.

Shlomo Ben-Hur, викладач IMD Business School і співавтор книжки «Changing Employee Behavior» у дописі «Old habits die hard. How can leaders help people to change for good?» дає практичні поради, що потрібно зробити лідеру.

«Частина вашої ролі у підтримці людей, які хочуть змінити поведінку, полягає в тому, щоб допомогти їм зробити два основні кроки: виявлення проблеми й вирішення того, як вони повинні поводитися в майбутньому». Ви повинні допомогти послідовникам поставити мету й створити плани дій. Критично важлива і друга ваша роль: сформувати, адаптувати й налаштувати внутрішній і зовнішній контекст, у якому перебувають люди, які намагаються змінитися: тільки це дасть змінам пристойний шанс бути стійкими.

Частина елементів контексту буде поза межами впливу менеджерів / лідерів, проте є чотири фактори, які можуть суттєво вплинути на шанси людей на успіх у зміні поведінки: мотивація, здатність / навички, психо- логічний капітал / внутрішні ресурси (віра в себе, сила волі й стійкість) і підтримуюче середовище. Дослідження показали, наскільки реальні фізичні зміни в оточенні людей можуть допомогти викликати й зміцнити нові бажані форми поведінки і перетворити їх на автоматичні звички.

Я щиро вважаю, що формування якісного вокабуляру, рефлексія і концептуалізація конкретних практик, наукове осмислення нагальних тем / запитів лідерства конче потрібні. Так само, як і життєво необхідне вивчення конкретного досвіду конкретних лідерів у конкретних обставинах. Моя щира порада: не просто читайте цей часопис, працюйте з ним як з інструментарієм! Редакція часопису – а я надзвичайно вдячна всім членам команди за непросту, довгу і командну роботу – й усі потужні автори докладали зусиль, щоб зберегти динамічний баланс між актуальною теорією, прикладними інструментами і рефлексіями реального досвіду українських реформаторів. На перетині теорії і практики народжуються інструменти, лідерські підходи й цінності, які допомагають українському суспільству вирощувати цілісних, етично налаштованих лідерів, що будуть вести державну службу, силові структури, бізнес, громадські організації, зрештою, кожного з нас до Перемоги.

Наталія Кривда

докторка філософських наук, професорка кафедри української філософії та культури КНУ ім. Тараса Шевченка.

Академічна директорка МВА програм Edinburgh Business School at House of Knowledge.

Спеціалізується на темах історії культури, історії міфології, проблемах ідентичності та культурної пам'яті.

Голова Наглядової Ради УКФ.