Дорогі друзі!

Повномасштабна війна, яку нав’язала нам російська федерація, кардинально змінила наш світ, змусивши повністю змінитися й нас. Трансформувалося й лідерство, яке є темою цього випуску нашого журналу.

Саме тому в цьому номері ми прагнемо розкрити суть ефективного лідерства, передовсім під час війни, його вплив на сучасне суспільство й роль у формуванні майбутнього. Ми пропонуємо вам дізнатися про різноманітні аспекти лідерства – від індивідуального впливу до глобальних ініціатив. Завдяки спільним зусиллям ми можемо виховати лідерів, здатних керувати змінами й формувати краще майбутнє для всіх нас. Це не просто важливо – це необхідно для сталого розвитку й процвітання як громад, так і суспільства загалом.

Директорка КШДУ імені Сергія Нижного Анна Міщенко

Я щиро вважаю, що формування якісного вокабуляру, рефлексія і концептуалізація конкретних практик, наукове осмислення нагальних тем / запитів лідерства конче потрібні. Так само, як і життєво необхідне вивчен- ня конкретного досвіду конкретних лідерів у конкретних обставинах. Моя щира порада: не просто читайте цей часопис, працюйте з ним як з інструментарієм! Редакція часопису – а я надзвичайно вдячна всім членам команди за непросту, довгу і командну роботу – й усі потужні автори докладали зусиль, щоб зберегти динамічний баланс між актуальною теорією, прикладними інструментами і рефлексіями реального досвіду українських реформаторів. На перетині теорії і практики народжуються інструменти, лідерські підходи й цінності, які допомагають українському суспільству вирощувати цілісних, етично налаштованих лідерів, що будуть вести державну службу, силові структури, бізнес, громадські організації, зрештою, кожного з нас до Перемоги.

Наталія Кривда

докторка філософських наук, професорка кафедри української філософії та культури КНУ ім. Тараса Шевченка. Академічна директорка МВА програм Edinburgh Business School at House of Knowledge. Спеціалізується на темах історії культури, історії міфології, проблемах ідентичності та культурної пам'яті. Голова Наглядової Ради УКФ.

Заступник голови Національної поліції, кавалер ордена Богдана Хмельницького ІІІ ступеня Олександр Фацевич має не лише військову освіту, а й бойовий досвід. Спецпідрозділ «Світязь», яким командував Фацевич у 2014-му, пройшов через найгарячіші точки війни на Донбасі, передусім Іловайськ і Дебальцеве. А навесні 2022 року за його ініціативою у Нацполіції створено кілька зведених підрозділів, які виконували спеціальні завдання для допомоги Збройним силам, а його було призначено на посаду заступника командувача з питань застосування поліції одного з оперативно-стратегічних угруповань на сході країни. А з минулого року на лінії фронту несе службу об'єднана штурмова бригада Нацполіції «Лють», яку він теж курує.

В інтерв’ю нашому виданню Олександр Фацевич розповів про те, як формується лідерство під час війни, що варто брати до уваги, приймаючи рішення у кризових ситуаціях, і що допомагає діяти асертивно.

– Ваші батьки – колишні військові. Повернувшись після АТО в 2015 році, ви прийшли працювати в Національну поліцію. Тоді у телеінтерв’ю ваш батько розповідав: мама завжди вірила в те, що ви обов’язково будете генералом. Так і сталося. Як батько відреагував, коли ви отримали генеральські погони?

– Коли ми в серпні 2014 року вийшли з Вуглегірська і я отримав достроково звання майора тоді ще міліції, подзвонив йому. Кажу: «Все, товаришу майор, я теж майор» (усміхається. – Прим. авт.). Але він знає, що завжди буде для мене лідером. Тому навіть коли я отримав генеральські погони, в цьому сенсі нічого не змінилось.

У родині нас троє синів, усі силовики, і батьки радіють успіхам кожного. Молодший брат служить у Національній гвардії на контракті, старший – вибухотехнік, наразі у Національній поліції у Волинській області. А 2014-го він служив у 51 бригаді, потім отримав поранення. Нас обох вважали зниклими безвісти в 2014 році. Я в Іловайську тоді брав участь у боях, він – в Оленівці.

Коли нашу колону розбили, я встиг додзвонитись дружині. Сказав: «Усе нормально зі мною, новини не дивись». Це було 29 серпня. З цього дня нас і вважали зниклими безвісти.

На зв’язок я вийшов лише 31 серпня ввечері, коли нас забирали з Многопілля. Взяв телефон в одного з офіцерів, з яким ми зустрілись дорогою і з яким були знайомі через спорт. Він розвідник. Не знаю, де ховав, але в нього він, як з’ясувалося, був.

Я тоді не знав про брата, а коли телефонував, навіть батька не привітав з днем народження, який був у той день, лише сказав, що все добре, що вийшов з полону. І назвав прізвища тих, хто вийшов зі мною, бо мої хлопці зі «Світязя» йшли у двох колонах.

Про Олега вже дізнався у Розівці, коли наші дані записували в журнал. У мене було легке поранення в плече. Називаю своє прізвище, а мені кажуть: «Так ти вже був учора» й додають, що був непритомним. Олега, як я пізніше дізнався, доставили непритомного в шпиталь у Розівці, а далі вже гелікоптером – у Дніпро, а потім – у Київ.

– Троє синів-силовиків, з одного боку, – привід пишатися, з іншого, – постійний привід для хвилювань. Як батьки ставляться до того, що ви зараз переважно на фронті?

– Тато щоранку шле знак питання у повідомленні. Заспокоюю, що я вже генерал, в атаку не ходжу, займаюся здебільшого організаційними питаннями, плануванням і т. ін. Та він однаково хвилюється.

– Це, звісно, можна називати організаційними питаннями, але для тих підрозділів, куди прийшли під час повномасштабної війни служити поліцейські, ви зробили чимало. Та й продовжуєте робити. Ви стали для них лідером, за яким перші зведені загони пішли навесні 2022 року звільняти території, захоплені ворогом. А як це було в 2014-му, коли ви, тоді ще геть молодий хлопець, стали командиром роти «Світязь»? Адже одна з якостей, яку зазвичай намагаються виховати в лідерів, – асертивність. Тобто вмотивовану впевненість у своїй правоті, навіть якщо всі навколо вам кажуть «ні». Що вам допомагало діяти асертивно?

– Треба починати здалеку (усміхається. – Прим. авт.). Навіть коли приходиш лейтенантом після військового інституту, є порядок, є статут. В інституті теж навчали командирських якостей і лідерських. Бо через підпорядкування ти однаково спостерігаєш за своїми командирами, курсовими офіцерами і формуєшся сам як командирська особистість.

Скажу так: із солдатами-строковиками було легше, з контрактниками – складніше. Вони тебе, так би мовити, перевіряли, особливо досвідчені сержанти, бо знання важливі.

Потім починаєш рости. Рік минув, другий. Я спочатку був заступником командира роти, потім виконуючим обов’язки командира роти. Через якийсь час це вже був твій сформований колектив.

Хоч часу було небагато. Ти набираєш добровольців і не знаєш, на що вони здатні. Тоді не обов’язково було мати військову освіту, чимало набирали цивільних. Найголовнішим критерієм була мотивація. Зрозуміло, що вік і обмеження щодо здоров’я ми теж враховували. Хоча були хлопці, яким за 50 років, але вони були вмотивовані боротися.

При цьому серед тих, хто служив у роті, були люди, які у цивільному житті керували великими колективами. У мене, наприклад, один із заступників був заступником директора «Волиньвугілля». Інший заступник до цього командував ротою в УМВС. Ще був директор школи. Зрозуміло, що люди мали власний погляд на ситуації, проблеми і їх розв’язання. Але будь-який підрозділ іде виконувати бойове завдання, а не розробляє стартап, коли всі уми задіяно, а ти як лідер маєш зібрати багато різних думок і вибрати оптимальний варіант вирішення завдання. У бойових умовах командир враховує думку людей, але тут насамперед є задум операції. Ти ухвалюєш рішення, сповіщаючи про цей задум командирів.

На той час я як командир роти приймав рішення. Вище тоді нікого не було, я напряму підпорядковувався командуванню угруповання. Це зараз командир роти має над собою більше командирів.

Щодо непростих рішень. Рішення, які можуть призвести до загибелі людей, бо це фронт, завжди приймати складно. Звісно, хотілося б зберегти всі життя. Командир має виконати бойове завдання із найменшими втратами. Але втрати, на жаль, будуть. І коли ми втрачаємо людей, твої рішення можуть критикувати, зокрема й підлеглі. І тобі треба пояснити, що те чи те рішення було оптимальним. Адже ідеальних рішень ніколи не буде.

Багато чого залежить від освіти, підготовки бійців, підготовки командирів середньої ланки й лідера, який ухвалить рішення з огляду на можливості свого підрозділу. Це ідеальна форма, що базується на довірі. Та якщо колектив не військовий, як вони можуть оцінити командира? Тому мене неодноразово критикували. Бо є важкі рішення, за які командир відповідальний. Командир, який веде людей в атаку. І я особисто водив в атаку людей 2014 року, бо інакше довіри до мене не було б. Мої люди знають – я завжди з ними йшов. В Іловайську теж. У нас 24 серпня був перший серйозний бій, ми відбивали промку разом з іншими підрозділами – «Донбас», «Дніпро-1». Люди боялися, і мені було страшно. Але власним прикладом показував, як треба робити. На той час це справді було потрібно, хоч це і не обов’язок командира роти, він має нею керувати.

– Не виникало періодично бажання десь відсидітись, подивитися збоку?

– Жодного разу. Бо як ти тоді зможеш людей відправляти? У 2014-му все відбувалося швидко. Роту сформували в липні, у середині серпня поїхали на Донбас, а 24 серпня вже був перший бій. Тому й процес формування командирів взводів, командирів відділень і мене як лідера був теж дуже швидким. Швидко хочеш робити, вчи людей: роби як я. Тієї миті це було саме так.

– Чи були ситуації, коли люди відмовлялися виконувати бойові завдання?

– У мене було таке в Іловайську. Нам тоді треба було виконати задачу разом із «Донбасом», повернути вночі позиції. Зробити це на бойових машинах, які нам надали з іншої роти. І це було важливо зробити, бо це був єдиний виїзд з Іловайська.

Я розумів, чому люди відмовляються. Важкі бої, оточення… Але завдання треба було виконати, тому сказав, що піду сам. Прийшов, сперечаємося з командиром роти, яка мала ці БМП. Питає: «Де твої люди?» Кажу, що буду сам, а потім дивлюся – мої хлопці підтягуються. Десятеро тоді зі мною пішли.

Водночас інші люди тримали оборону в школі, бо це теж треба було робити. Там були й мої заступники. Вони готові були йти зі мною, та я наполіг, щоб залишилися.

Людей після бою «плавить». З часом додається втома, організм виснажується. Тому не можна казати, що хтось просто пішов у відмову. Ні. Люди пояснюють: «Командире, важко». Хоч емоційно я намагався їх усіляко підтримувати, мотивувати. Не вийшло – пішов сам. Такі рішення не кращі для командира роти, але тоді обирати не доводилось. І це рішення виявилося правильним, бо люди пішли виконувати бойову задачу.

Зараз теж трапляється, коли командирам доводиться йти, щоб мотивувати власним прикладом.

– Коли вам присвоїли позачергове звання майора і тодішній міністр внутрішніх справ вручав погони, ви сказали, що командирів роблять їхні підлеглі, й публічно подякували хлопцям, з якими служили. Досі вважаєте, що люди, з якими служите, відіграють важливу роль, чи з часом перестали на це зважати?

– Звісно, так вважаю й досі. Після Іловайська нашу розбиту роту «Світязь» сформували наново, і за кілька місяців ми поїхали на дебальцевський напрямок, у Вуглегірськ. І вийшли без втрат. Бо такий був колектив, такі люди. Яким командиром ти не був би, але нічого не зможеш сам. Іноді колектив без командира може багато. Бо однаково лідер там знайдеться. А командир без колективу – ніхто, просто людина в погонах.

Так само в поліції. Коли я отримав генеральське звання, розумів, що це за заслуги служби, отже патрульної поліції, превенції, поліції особливого призначення. Це величезний колектив. І якщо дали звання, значить, не все так погано (усміхається. – Прим. авт.).

Без людей немає сенсу в цих званнях. Ким ти керуєш? Ким ти пишаєшся? Ти ж візіонер.

Є завдання, є реформи? Робляться реформи. Ідеально / неідеально, але це реалізують люди. Те, що ми тут у центральному офісі Національної поліції плануємо, реалізують люди. Заслуга керівника теж буде в тому, наскільки вони ефективно це реалізують.

– Багато хто закидає поліцейським, що їх треба мобілізовувати. Ви як ставитеся до цієї ідеї?

– Можна, звісно, всіх відправити на фронт. А хто тоді працюватиме в поліції? Кого поставити на ту ж дорогу, на блокпост? Я не кажу, що не треба. Поліцейські теж воюють, ви це знаєте. Бригада «Лють», інші зведені підрозділи. Але кожен має бути на своєму місці.

Як на мене, у повоєнний період у поліції буде великий некомплект. Тому після перемоги військових треба максимально брати у поліцію на вакантні місця. Бо найкраща реабілітація для ветерана – дати йому роботу, де він справді приноситиме користь.

– Там, на фронті, вони по-справжньому круті. А коли повертаються, ставлення до них, на жаль, може бути різним.

– Людина, яка воювала, бачила смерть друзів, можливо, сама отримала поранення, повертається у мирне життя, де все інакше. «Я зробив для цієї країни все, що міг, ми перемогли, я повернувся!» – вважає кожен герой і хоче, щоб це цінували. Наразі хлопці повертаються й кажуть: «Ось ми там воюємо, а тут до нас ставляться не так, як мали б». Усе починається з малого. Навіть з дороги, де його може зупинити поліцейський, який неповажно до нього поставиться чи нахамить. Ми, звісно, на такі випадки реагуємо відповідно.

– Хотілось, щоб загалом роль ветеранів, повага до них у суспільстві посилювались. Щоб вони не лише на фронті відчували себе лідерами, а продовжували розвиватись.

– Давайте ось візьмемо США, де розроблені програми соціального захисту, де бізнес теж думає про те, чим може віддячити ветерану.  У них навіть на номерних знаках видно, що автомобіль належить ветерану. Вони до цього не одразу прийшли, але їхній приклад показовий. Це все про увагу і повагу.

А тепер уявіть, що у нас ветеран придбав дачну ділянку і будинок. Чи будує і вирішив провести туди світло чи газ. По-перше, його ганятимуть усіма можливими кабінетами. По-друге, підключати це світло чи газ будуть не один місяць. Він посвідчення УБД принесе, у медалях прийде, але ж у нас – бюрократія. Якщо він із ПТСР, то наступного разу може прийти туди і з гранатою.

У нас просто окремі служби, які мають бути сервісними, звикли так до людей ставитися. Тому нам це треба змінювати, тому так важлива зараз цифровізація послуг.

– Як зробити, щоб ветерани, які повертатимуться, відчували себе потрібними країні, за яку воювали, втрачали своє здоров’я, побратимів? Вам свого часу дали можливість створювати патрульну поліцію разом з колишніми військовими. І це стало мотивацією рухатися далі.

– У тому й суть, що нам дали таку можливість. І добре було б тепер давати можливості, роботу тим, хто повертатиметься. Ветеранів буде багато, а ось можливостей стільки – ні.

От у нас часто кажуть про ПТСР. Багато хто думає, що цей розлад буває переважно після контузій, а це не зовсім так. Військовий може відвоювати без поранень. Але він бачив, як убивають побратимів, сам убивав, у нього стріляли. Це все може стати причиною психологічної травми. Але на фронті він стійкий, робить свою роботу. Ветеранам потрібні не так пільги, як можливість реалізувати себе після демобілізації.

І варто прискорити ті забюрократизовані процеси, про які я вже казав. Прийшов до вас ветеран, ви бачите його посвідчення, зверніть на нього увагу і допоможіть усе зробити швидко.

– Якщо ми зараз принизимо ветеранів і ніяк їх не мотивуватимемо, наступного разу у нас може не виявитися добровольців. Скажіть, Олександре, наскільки важливо людям знати хоч якусь інформацію про командирів батальйонів, бригад, коли йдеться про комплектацію нових чи доукомлектацію вже існуючих?

– Люди повинні розуміти, з ким вони підуть, хто ними командує. Тому людина приходить у бригаду, питає, хто командир роти, хто комбат, яка у нього історія. Лідерські якості командирів дуже важливі. Така інформація зазвичай швидко поширюється.

Ми так формували бригаду «Лють». Люди знали про те, хто їхні командири, який у них досвід.

Перед бригадою зараз стоять завдання, яких раніше поліція не виконувала. Тепер це воєнні функції. І вони формуються потихеньку, у бойовому процесі. І мине ще чимало часу – півроку, можливо рік, щоб підрозділи сформувалися, щоб люди хотіли туди йти, були впевненими, що там досвідчені командири. Наразі й командири формуються, й колектив.

Ми, звичайно, їх навчали, але зараз вони напрацьовують практичний досвід і розвиваються. Це складний процес, але ми повинні впоратися.

– Олександре, як ви приймаєте рішення у кризових ситуаціях? Що берете до уваги?

– Залежно від ситуації. Проте хоч би як швидко ухвалювалося рішення, воно має бути обдуманим. І якщо воно одноосібне, треба пояснити підлеглим, чим воно обґрунтоване.

Загалом так було завжди. Лише з роками і посадами змінювався обсяг задач і рівень відповідальності.

І якщо ми беремо правопорядок на вулицях і суто поліцейську функцію, то за роки роботи було все: вибори, футбольні матчі Ліги чемпіонів, культурні масові заходи, демонстрації та масові порушення громадського порядку. Не скажу, що на кожну кризову ситуацію вже є розроблений кейс, але загальні алгоритми напрацьовано.

Важливо й попереджати такі ситуації. Якщо ми знаємо, що будуть проводити масові заходи, то заздалегідь відпрацьовуємо можливі ризики, налагоджуємо комунікацію з організаторами тощо.

Бувають нештатні ситуації, коли потрібні швидкі рішення. До цього ти маєш бути завжди готовий. Там резерв, там екіпаж, там евакуатор...

Зараз через воєнний стан масових заходів немає, але раніше ми саме так діяли.

– А якщо ми говоримо про кризові ситуації на фронті, там, вочевидь, не завжди є план «Б».

– План «Б» завжди має бути. Не все працює ідеально.

– Якщо і план «Б» не працює? Таке буває?

– Звісно. Тоді пауза, плануємо наново і працюємо далі.

«Півроку мені треба було тримати обличчя цеглою і продовжувати вірити: ми, якихось там 5–10 людей, маємо рацію, а вони, багато тисяч,– ні. Потрібно було вставати вранці й читати одне й те саме, писати одне й те саме, робити одне й те саме. Пробивати стіну. Навіть коли всі думали, що ми божевільні. Крізь образи і крізь байдужість. Знаючи, що ми – маленькі люди, а вони – люди із серйозними погонами. Що нам нічого не світить.

За півроку баталій бойовим медикам дозволили лити кров. Моя гра тут закінчена», – написала бойова медикиня бригади «Азов» Ріна Рєзнік.

Це коротка історія про те, як бойові медики, волонтери і громадські активісти переписали правила гри для однієї з потужних і найбільш негнучких державних систем. Не просто державних, а військових – системи військової медицини.

Маша Назарова: «Ви питаєте, як українська військова медицина лише на десятий рік війни впровадила давно відому, ретельно описану і на 100% рятівну практику? Всупереч зусиллям машини, завдяки наполегливості, об’єднанню, силі волі й силі віри».

Понад 90% смертей на війні, яким можна запобігти у тактичній медицині, – від масивної крововтрати. Українці, які допомагають війську, знають: у кожного військовослужбовця має бути якісний турнікет (і не один), і всі, а не тільки медик, повинні вміти зупинити кровотечу. Та все ж поранений встигає втратити багато крові за лічені секунди, і коли кровотечу зупинено, постає питання: як відновити втрачену кров? До 2022 року, а подекуди, на жаль, і досі втрачену кров пораненим замінювали… водичкою. Фізрозчин та інші препарати, які навіть можуть мати привабливу назву «кровозамінники», все ж ніяк не здатні замінити кров. Еритроцити, які переносять кисень, тромбоцити й фактори згортання крові з плазми, які зупиняють кровотечі, транспортні білки й інші життєво важливі складові порятунку містяться лише в крові. Практика переливання пораненим донорської крові з’явилася ще в Першу світову війну, а максимальної безпечності набула в операціях армії США в Іраку й Афганістані – дослідження понад 10 тисяч екстрених переливань крові, зокрема у польових умовах, показали, що це рятує життя, а ускладнення становлять менш як 1% усіх переливань, тоді як смерть від знекровлення, тобто якщо кров не перелити, майже гарантована.

До того ж, для догоспітального етапу, поки немає змоги зробити кілька лабораторних перевірок сумісності донора і реципієнта, сучасна медицина має просте і безпечне рішення: переливання так званої універсальної крові, першої групи з негативним резусом – вона не містить антигенів, які були б чужорідними для реципієнта, а тому її можна переливати без страху несумісності. Чому ж на війні в Україні кров стала причиною публічних обговорень, обурення деяких представників старої медичної школи і опосередковано – навіть причиною звільнення президентом генерала з посади командувачки медичних сил?

Коротко відповісти на це запитання не вийде – надто сумна це історія про компетенції в українській медицині, «затягнутість» військово-медичної системи і готовність відстоювати своє право робити «як ми завжди робили» більшу, ніж бажання найефективніше боротися за життя поранених. Та й зрештою всі поранені в російсько-українській війні з 2014 по 2022 рік, якщо потребували переливання крові, то отримували його тільки у великих госпіталях у великих містах, як Харків чи Дніпро, а те, що до цього було втрачено години під час евакуації, було нормою.

Через півроку запеклої боротьби із системою ми (Ріна Рєзнік, Марія Назарова, Аліна Михайлова і команда. – Прим. ред.) приймали привітання – уряд дозволив переливати кров на догоспітальному етапі, зокрема бойовим медикам – людям без цивільної медичної освіти, які отримують сконцентровану підготовку з тактичної медицини в армії.

«Я воювала за це кожною клітиною тіла. Не було жодного питання щодо крові на фронті, яке я не прожила.

Ми писали постанови, ми писали інструкції, ми розробляли програму навчання, ми купували холодильники й тести на групу крові, ми входили в колаборації, ми штурмували листами величезні фонди, ми робили форуми, ми популяризували донорство. Ми заразили всіх кривавою істерією.

Що пам’ятаю з початку цієї історії? Як мій найближчий друг, як мій напарник прийшов в абсолютному роздраї – наша бригада заборонила привезти на стабпункт кров. Я абсолютно не розуміла, що до чого, але злість Микити була така чесна, така щира і така болісна, що я відразу ж зрозуміла, що маю зробити все, щоб ця кров опинилася на стабпункті. Це була чиста довіра. Наїття. Тільки потім були десятки курсів і статей, кейс репортів та інструкцій. Спочатку була віра.

Нині я нічого не відчуваю. Немає жодного солодкого відчуття перемоги. Хочеться просто обійняти Микиту і сказати: «Ось бачиш, впоралися. Впоралися ж».

«Усі битви виграються лише заради дружби»,– написала я в день, коли прийняли постанову про переливання крові на фронті, включивши туди і ту ремарку, що бойові медики, люди без медичної академічної освіти, мають право це робити.

Що зараз? Зараз я в лісах Кремінної, сиджу на стабпункті бригади. Зовсім скоро виходить відео про те, як наші бойові медики переливали кров в окопі,– сьогодні я давала про це інтерв’ю. За плечима – більш як піврічний шлях.

Хотілося б, щоб це була героїчна історія. Історія впертості, нонконформізму, особистої перемоги. Такі історії подобаються людям, на таких героїв хочуть бути схожими – вони морально бездоганні, гарні, сильні й у них усе виходить само собою. Будучи нонконформістом, легко робити правильні речі самому, не звертаючи увагу на ризики, страхи – хай хоч посадять. Проте чи буде це справжньою перемогою? Чи буде перемога справжньою, якщо це перемога однієї людини, однієї команди, однієї бригади? У чому тоді вимірятиметься успіх? В одній яскравій історії, кількох інтерв’ю, підвищеному політичному рейтингу? Такий успіх ніколи не цікавив мене. Мене цікавила історія, успіх якої міряється сотнями врятованих життів. Історія таких змін, при яких найбільш лякливі, конформні, тривожні й обережні починають робити правильні речі, бо відчувають підтримку. Історія, в якій кров в армії стане нормою. Коли ніхто вже і не згадає, що колись замість крові лили холодний фізрозчин.

Така перемога менш вітринна. У таких історій немає барикад, коктейлів Молотова, міських бійок. Принаймні якийсь час. Це історія домовленостей, знайомств, політичних рішень, вдалого СММ і команди, а не особистості», – пише Ріна.

Давайте спробуємо розповісти, з чого складається успіх:

1.     Продай ідею.

Ніхто не буде боротися, сваритися, вбивати час, втрачати сили, ризикувати і помирати за некрасиву ідею. Роки споживання художніх романів, фільмів і красивих візуалів в інстаграмі зробили нас примхливими, ніжними й прагнучими справді красивих історій.

Сама по собі історія зміни нормативної рамки нудна. Закони, постанови, накази. Нащо це все? Справжнім героям закон не указ. Тому треба зробити привабливим сам об’єкт зміни нормативної рамки.

Нам пощастило. Порятунок солдатів – безапеляційна тема. Спільноту турбує медицина, спільноту турбує війна, спільноті подобаються янголи в білих халатах. Сама ж тема крові тільки максимізує цю привабливість – кров міфологізована, примордіальна, естетична. Питання антибіотиків в армії не менш важливе, проте давайте будемо чесними: флакон пеніциліну і на 10% не такий привабливий, як пакет свіжої, теплої, червоної крові.

У гібридній війні за увагу публіки для рідної тобі проблеми всі засоби добрі. Робіть усе, що залежить від вас, працюйте на всі аудиторії – про проблему повинні говорити підлітки й респектабельні програмісти в твіттері, гарні дівчата в інстраграмі, поважні журналісти на ютубі, закоренілі революціонери у фейсбуці. Ми не мали власного піарника, проте якби в мене була можливість, я б з радістю покликала до нас СММ-ника.

2.     Друзі.

Усі битви виграються лише заради дружби. Проте й завдяки дружбі.

Дуже легко навісити певну стигму на групу людей, страту, інституцію. Всі військові тупі, всі держслужбовці – продажні, а кожний ЗМІ – політизований. Насправді ж розумні, корисні й ідейні люди рівномірним тонким шаром розкидані навіть у тих місцях, де побачити їх складно.

3.     Коаліції.

Ми шукали спільників, об’єднувалися за ціннісним принципом, організовували форуми й запрошували всіх, хто міг бути корисним, хто схвально відгукувався про нашу ініціативу. Відзначу активну позицію Міністерства охорони здоров’я і особисто пана міністра, допомогу і промоцію Охматдиту – здавалося б, у воюючій країні лекцію про догоспітальне переливання крові захоче провести передусім військовий госпіталь чи лікарня, яка приймає поранених з фронту, але саме дитяча лікарня запросила нас ділитися досвідом. Першими «апостолами» крові на фронті були медичні служби бригад, які першими почали переливання попри не до кінця прописаний механізм отримання і списання крові, попри відсутність державних закупівель холодильників і підігрівачів для крові. А адвокатувати щось і не забезпечити це матеріально було б ідеєю без реалізації, тому ми залучали ще волонтерів, благодійні фонди, міжнародних партнерів, які закуповували медичну техніку й витратні матеріали для переливання, щоб після того як проведемо навчання, одразу забезпечити цих першопрохідців засобами для порятунку.

Тільки командами, тільки кооперацією можна перемогти. Шукайте спільників і підтримку в неочікуваних місцях, думайте про широку коаліцію, про суспільний інтерес.

4. Іти до кінця.

Спочатку мало хто вірив. Нам казали: проти кого ви тут надумали виступати? Ви хочете перемогти систему? Так, ми хотіли, ми вірили, ми відчайдушно впиралися руками, ногами, мізками, нервами. Ми знали, що будемо йти до кінця. І якщо це називається лідерством, значить, так воно й було. Наша винагорода – врятовані життя, сотні побратимів і посестер, яких довезли! І які продовжують воювати!»

Можливо, ще кілька думок про лідерство, про реформи і про зміни в державній / військовій системі, почутих під час розмов від бойових медиків.

1.  Реформи потрібні тим, хто спочатку в них не вірить. Бо тим, хто не сцить, не потрібен дозвіл на те, щоб робити правильні речі.

2.  Люди, здатні робити реформи, закінчуються дуже швидко. Потім вони просто зневірюються у боротьбі й просто роблять свою справу локально, втративши бажання заразити всіх цим вогнем.

3.  Якоїсь миті сісти в калюжу – це менш страшно, аніж смерть душі від того, щоб покинути спроби щось змінити і йти на переговори з ідіотами.

4.  Конформісти із сумними очима часто зробили більше, аніж революціонери з піною на вустах, просто вже втомилися.

Вірте в те, що неефективну систему можна подолати, що навіть невеликі команди, малі «групи впливу» можуть змінювати правила гри у великих неадаптованих системах. Брати на себе відповідальність – це і є лідерство.

Кров уже воює, а ми самі продовжуємо будувати ефективну армію. І, звісно, не забудьте здати кров для поранених на фронті – з усіх обласних центрів крові вона їде на фронт. Ваша кров може воювати!

Миколай Сєрга – старший лейтенант Збройних сил України, музикант, який започаткував у ЗСУ проєкт «Культурний Десант» на підтримку психологічного стану військовослужбовців, особливо тих, які перебувають на передовій.

Тож поспілкувалися з ним про те, як цей проєкт втілюється на фронті, про роботу офіцерів з питань контролю бойового стресу, про те, які людські якості є запорукою успішного лідерства, про цивільних, які під час війни стають лідерами для військових, й про те, як суспільству відповідати тим умовам, які вони висуватимуть після повернення.

– Наскільки, на ваш погляд, військовим важливо розвивати лідерські якості? Чи під час війни не до цього, бо треба слухати командира, робити те, що він каже?

– Передусім той, хто не вміє слухати, чути і працювати в команді, бути під керівництвом іншого лідера, сам ніколи не стане лідером. Звісно, я можу помилятись, але вважаю, що це саме так. Тому що ти маєш відчути, як це – бути по інший бік. Адже щоб керувати, ти маєш знати і враховувати всі нюанси, за допомогою яких керують людьми. Розуміти, як працювати з тими, хто вірний, слухняний і готовий виконувати всі задачі. Оскільки така людина рідко вийде за межі креативної середини. А в дуже креативних людей, з розвиненою ініціативою й фантазією зазвичай хаотичне мислення, тож у спілкуванні з ними працюють інші моделі керування. А для повноцінного функціонування колективу потрібні як перші, так і другі. Тому, напевно, успішний лідер – це людина з широким діапазоном знання людських характерів і душ, поведінки людей.

– На фронті чимало тих, хто до мобілізації не мав відношення до військової справи. Чи можуть люди, які були успішними в цивільному житті, стати лідерами для військових?

– Чому ні? Як приклад можна навести «Мадяра». Хоча до широкої війни військовим він не був, зараз «Мадяр» досить успішний, зібрав потужну команду. І якраз його досвід і вміння керувати командою в кризових ситуаціях у цивільному житті допомагають йому бути дуже успішним в армії, знаходити ресурси тоді, коли здається, що їх немає.

Та й для цього напряму, яким зараз в армії займаюсь я, цивільний досвід більш ніж важливий. Бо розвиток цих наук, цих дисциплін у цивільному житті значно глибший, ніж був у військовому ключі. Це насамперед психологія, інформаційні технології.

– Генерал-майор австралійської армії Мік Раян у своїй статті про лідерство під час війни зазначив: «Екзистенційна загроза з боку росіян змусила українські Збройні сили сформувати нове покоління тактичних лідерів». Він також додав, що «ці лідери визначають мету, напрям і надихають свій народ за обставин, які мало хто розуміє ззовні».

Ви зараз відчуваєте себе лідером, створивши «Культурний Десант», просуваючи ідею введення у бригадах посад культурологів?

– Лідера визначають не стільки власні амбіції, скільки відповідальність, яку він готовий нести. Зважаючи на це, так, я вважаю себе лідером. Знаєте, є такі поняття: формальний і неформальний лідер. Формальний – це той, хто лідер за посадою, за тією роллю, яку виконує у колективі. А неформальний – той, хто реально керує колективом поза посадою.

– А яка у вас військова посада?

– Головний диригент оркестру 59 бригади. Ми з командою зробили один з найцікавіших оркестрів за всю історію військово-музичного управління. Окрім того, зараз я допомагаю деяким оркестрам Збройних сил України виконувати свою функцію поза межами бригад. Наприклад, колектив одного з оркестрів займається популяризацією сучасних українських цінностей, підняттям патріотичного духу серед цивільного населення, через молодь, через концерти на теренах громад. Вони мають пересувну сцену і щоднини проводять по кілька заходів просто неба. Виконують повстанські пісні, лемківські пісні, розповідають про національні ідеї, про Українську повстанську армію, про її героїв і про героїв сьогодення, про сучасну боротьбу за Україну. Це така просвітницька робота. І паралельно з цим вшановують пам’ять загиблих героїв, привозять подарунки їхнім дітям.

Це також дуже важка й важлива робота, яка піднімає дух там, де він починає згасати. І бойовий дух, і розуміння того, що ми перебуваємо у воюючій країні, й чим більше весь український народ зможе мобілізувати свої внутрішні сили, тим вища ймовірність нашої перемоги.

Окрім того, мене періодично відряджають як офіцера до групи контролю бойового стресу, і я їжджу, працюю з особовим складом бригади.

По суті, все це тісно переплітається з діяльністю «Культурного Десанту», бо він у кількох, скажімо так, площинах робить те ж саме. Перша з цих площин – це тактична, тактильна. Це сім груп «Культурного Десанту», які працюють на різних ділянках фронту і виконують безпосередньо такі психологічно-культурні завдання. Група прикомандировується до бригади на чотири дні. Першого дня спілкується із заступником командира з морально-психологічного забезпечення (МПЗ). Вони разом обговорюють там проблемні місця: де потрібно підняти бойовий дух, де – попрацювати з тими, хто відмовляється від виконання певних завдань, де – трохи привнести певних цінностей. Десь це може бути повага до командира і повага один до одного, братерство, щоб скріпити відносини всередині колективу.

Далі група упродовж трьох днів їздить і працює. Це навіть концертами складно назвати, радше йдеться про психологічно-культурні зустрічі-сесії. Вони відбуваються прямо в будівлях, де хлопці перебувають. У такому будинку може бути до 20 чоловік. З ними провадиться робота, тому що більше десятка людей складно опрацювати з погляду аналізу, побачити індивідуальні реакції, зрозуміти, яка тут проблематика. Плюс – коли це відбувається в такій формі напівдіалогу, напівмотиваційного виступу, напівконцерту, то ефективність дуже висока.

І на четвертий день знову зустрічаються із заступником з МПЗ, доповідають, що, де і як відбулося. А потім прямують до наступної бригади. Тому це більш психологічна робота, ніж концерти. І функція – і формальна, й неформальна – з посадою в такому разі збігається.

– А якщо ви бачите, що людина в дуже важкому емоційному стані, що більше не може воювати, можете якось на це вплинути?

– Коли ми з концертом, можемо надати рекомендації. А коли я працюю з групою контролю бойового стресу, то робота йде глибинно. Ти можеш проаналізувати багато чинників, зрозуміти, в чому проблема, і пропрацювати людину індивідуально. Таке було багато разів, і ми сприяли переведенню такої людини в те місце, де вона могла бути більш ефективною.

Наприклад, був один хлопець, який ніяк не міг повернутися в окоп. Ми з ним почали спілкуватись, я прошу його описати, що він відчуває, коли перебуває в окопі. Він починає проживати цей стан, і я бачу, що в нього просто віднімається рука. Настільки сильний психологічний клин, настільки сильна зв’язка із травмою, що йому фізично стає погано – так спрацьовує психіка. І розумію, що зараз ми не можемо його туди повернути, йому потрібен бодай якийсь час, аби отямитися.

Знаєте, є три основні реакції на шок чи травмуючу ситуацію: бий, біжи, замри. І люди, яким ближче оце «замри», небезпечні для своїх побратимів. Бо у них ступор, вони нічого не можуть робити. І така людина підставляє побратимів. Тож в такому разі людину треба перевести туди, де вона буде корисною.

– Цього хлопця куди перевели?

– З’ясувалося, що в нього середня професійна (спеціальна) освіта кухаря. Його виховували мама з бабусею, тому батьківського архетипу немає. Ні братів, ні дядька, ні дяді. Тож ми зрозуміли, що його місце на кухні. У жіночому колективі, для якого він буде старатись. І в них є ключі для керування ним. Перевели – і зараз цей хлопець дуже круто працює.

– Це поодинокий випадок чи офіцер, який працює в групі контролю бойового стресу, має можливість впливати на те, щоб людей, які мають схожі проблеми, переводили?

– У війську дуже багато людей, які розуміють, що насправді відбувається з іншими. Передусім це комбриги і вища ланка командирів. Це надпотужні люди. І з погляду лідерства, про яке ми з вами говорили, щоб стати комбригом, потрібно свою голову, психіку поділити на шість тисяч маленьких елементів. Зрозуміти, що під твоїм командуванням зараз шість тисяч чоловік, і що більше ти зможеш врахувати особливості кожного з них, то ефективнішим буде керування бригадою. Ефективність – одна з найважливіших якостей для комбрига.

Тому коли у хлопця така реакція, то він не буде його кидати туди помирати, розуміючи, що там від людини ефективності не буде зовсім.

Нашій 59 бригаді дуже пощастило з комбригом Вадимом Олеговичем Сухаревським. Коли я приїхав питати за цього хлопця і тільки почав говорити, одразу отримав підтвердження, що треба його переводити до взводу матеріального забезпечення. Бо він чудово розуміє, що потрібна максимальна ефективність, а для цього треба робити перестановки.

– На війні уникнути стресу неможливо. Але як краще з ним упоратись? Чи є якісь поради, якими ви можете поділитися?

– У нас інтенсивні бойові дії тривають два роки, а для когось – набагато більше. І тому тут, як не крути, психіка просто сама знаходить ці острівці, які є для неї чимось на кшталт тригерних точок, щоб перезавантажитися, зняти стрес чи вийти на новий етап стресостійкості.

– Наскільки важливе відчуття сенсу, цінності?

– Дуже важливе. Хоч іноді військові кажуть, що справжньому солдату не потрібен сенс, бо у нього є обов’язок і честь, насправді цієї миті це і є сенсом. Знаєте, це як у самурая – немає мети, є тільки шлях. Тобто це ідентифікація з певним архетипом, з певною рольовою моделлю, і це також є сенсом. Про це писав Віктор Франкл. Він цитував Ніцше, який казав, що коли у людини є «навіщо», вона пройде через будь-яке «як». І на цьому побудовано всю його логотерапію. Я повністю згоден із тим, що сенс є надважливим. Сенс – це наш внутрішній орієнтир, завдяки якому ми розуміємо, куди рухатися.

Ви питали про поради. Війна якраз вчить тебе дотримуватися різних порад. І вони, як правило, найчастіше бувають ситуативними, тому що люди дуже різні. І причини, і віддаленість від цього сенсу, загубленого чи десь під завалами, чи просто в пилюці під ногами. Чи він є, але його потрібно ще трішечки підсилити додатковими якимись там образами, картинками. Все впирається в те, що людям потрібен сенс.

Зараз усі групи мені доповідають, що стало дуже складно працювати. Якщо раніше вони відпрацьовували три-чотири концерти на день, то зараз працюють два і повертаються виснаженими. Бо всі ці політичні баталії, корупційні скандали – все це дуже впливає. Коли ти йдеш на смерть – це дуже висока ставка, вона ніколи не порівняється з тим, чим жертвують у тилу, як би хто не казав, що багато від чого відмовляється. Найвищий податок – це податок, сплачений кров’ю. Те, що роблять військові, не порівняти ні з чим із того, що робиться в тилу. І всі, хто перебуває у тилу, мають бути абсолютно вдячними і цю вдячність пролонгувати на довгі-довгі роки після Перемоги. Тільки так у нас буде успіх у суспільстві.

Так ось, коли ти кладеш на ваги своє життя, то хочеш з іншого боку мати щось, що буде тотожним твоєму внеску. І тому створюється ідеальний образ суспільства, країни, де хотілося б жити з родиною. І саме тому я постійно кажу, що військові знають про наше майбутнє набагато більше, ніж будь-хто з тилу. Бо вони за це заплатили своєю кров’ю, вони це побачили і зробили внесок. А в тилу багато хто планує, але кроків серйозних не робить. Тому якщо ми хочемо побачити майбутню модель українського суспільства, маємо спитати у військових, якою вони її бачать. Я можу помилятись, але саме так я вважаю.

І коли ти на фронті читаєш у новинах про всі ці скандали, бачиш, що починає рухатися потроху в бік внутрішнього розброду, то розумієш, що таке теперішнє не дуже збігається з тією ідеалізованою картинкою країни, суспільства, яке ти уявляв, іде тотальне розчарування. Особливо, коли вже багато пожертвувано: смерті побратимів, втрачені кінцівки, коли ти виснажений і розумієш, що психіка в тебе ніколи не буде такою, якою була до цього. А ти бачиш, що твою мрію топчуть ногами, то, звісно, стан дуже складний. Це і є крах сенсів.

Тому на теперішньому етапі війни робота культурологічна, психологічна на фронті насправді надскладна.

– Зараз у суспільстві дуже активно обговорюють тему мобілізації. Кажуть, що ті, хто хотів, уже пішли воювати. Тепер питання в тому, що робити з тими, хто не хоче. Їх треба примусово залучати до служби в армії чи ще можна щось їм сказати і якось переконати?

– Я поки що бачу лише примусовий варіант. Сьогодні читав дуже круту статтю на тему того, що в Сполучених Штатах Америки всю країну було під час Другої світової війни поставлено на військові рейки і було дуже багато обмежень всередині, тому суспільство відчувало, що означає війна. Війни не було на їхній території, але вони мобілізували всі ресурси задля перемоги. А зараз нас дуже підтримують іноземні партнери, тому суспільство може іноді дозволити собі забути, що таке війна, і трохи пожити іншим життям.

І, звісно, коли ти бачиш війну і те, що відбувається на фронті, на відео, чуєш у розповідях і порівнюєш це з тим життям на вулицях, де, скажемо так, маєш можливість поїсти в ресторані, погуляти з дівчиною, піти в кіно, тобі дуже не хочеться від цього відмовлятися і йти на фронт. А якщо немає внутрішніх патріотичних мотивацій, то ти цього вибору й не зробиш.

Мені здається, якщо далі так підтримувати життя суспільства, то тоді потрібна примусова мобілізація. Якщо ж знизити споживання, обмежити можливості для розкоші, ситуація може змінитися. Наприклад, у США цивільним не можна було купувати нових автомобілів.

– Ви сказали, що військові уявляють, яким має бути майбутнє нашої країни, за що, власне, і воюють. А тепер припустимо, що війна закінчилася, вони повертаються додому, а тієї ідеальної картинки, яку вони воліли б бачити, немає. При цьому чимало з них – справжні лідери. Люди, які мають бойовий досвід, у яких сформовані цінності, які живуть за власними принципами. Як суспільству відповідати тим вимогам, які вони поставлять?

– Формула на перший погляд нібито проста, проте водночас надзвичайно складна. Вдячність. Це звучить просто, але вдячність, як і любов – найскладніші людські почуття. Це почуття вищого порядку. І цих почуттів потрібно вчитися так само, як вчитися лідерства. Вдячність – це вміння визнати, що хтось інший зробив щось важливе для тебе. Іноді психологічно це сприймається так, що нібито ти в слабкій позиції й визнаєш силу іншої людини. Тому багато хто боїться цього почуття. Але водночас це робить тебе сильнішим. Ти нібито піднімаєш когось над собою, але цієї миті стаєш більшим, ніж був до цього.

Так само з любов’ю. Коли ти віддаєш себе в любові людині, ти стаєш більшим, отримуєш більше. Обидва ці почуття парадоксальні.

Тому коли суспільство почне відчувати щиру глибинну вдячність до військових як зараз, під час війни, так і після їх повернення, це багато що розставить на свої місця. А вдячність – це не лише сказати «дякую». Вдячність має бути у вчинках. Для того щоб комусь подякувати, треба почути і сприйняти потреби цієї людини як свої й зробити все, щоб задовольнити ці потреби. І якщо на час повернення військових додому такого вдячного суспільства не буде, буде дуже прикро. Якщо ж, навпаки, суспільство усвідомить свій обов’язок перед тими, хто виборов йому можливість жити мирним життям, і огорне їх своєю глибинною вдячністю, то ця вдячність насправді стане підвалинами тієї ідеальної країни, яку вони собі намріяли на фронті.

Leadership was my obsession at the FBI because I came to believe that our leaders were good, but not good enough. In the private sector, I learned that the best organizations obsess over leadership talent—they hunt for it, test it, train it, and make it part of every conversation. At the FBI, though, leadership was largely an afterthought. For decades, the organization counted on good people volunteering to be leaders and then putting up with all the family moves and time at Washington headquarters required. Fortunately, many good people volunteered. But that kind of approach was also a recipe for people becoming leaders to escape a job they weren’t doing well or people being promoted by their bosses to get rid of them. I discovered from listening to the employees that we had some great leaders, some poor leaders, and everything in between. That was simply not acceptable for an organization as important as the FBI.

           With broad support across the organization,  I tried to drive leadership into every corner and conversation, with the goal of being consistently excellent, across all roles and at all levels. We tried to teach that great leaders are:  (1) people of integrity and decency; (2) confident enough to be humble; (3) both kind and tough; (4) transparent; and (5) aware that we all seek meaning in work. We would also teach that (6) what leaders say is important, but what they do is more important because their people are always watching them. In short, we would demand and develop ethical leaders.

           I knew a bit about this because I arrived at the FBI having spent decades watching leaders, reading about leaders, and trying to lead. From all that learning and all those mistakes, I knew the kind of leader I wanted to follow and the kind I wanted to be. And I set out immediately to try to set that example. 

           On my first full day as FBI director, I sat in an auditorium in front of a camera and spoke to all employees about my expectations—for them and myself. I gave the talk sitting on a stool, wearing a tie but no jacket. I also wore a blue shirt. This might not seem like a big deal to outsiders, but my predecessor wore a white shirt every day for his entire 12 years in office.  That was the culture, and I thought shirt color was one early, small way to set a different tone. I said nothing about my shirt, but people noticed.

           Sitting in my blue shirt, I laid out my five expectations that first day and many times thereafter. Every new employee heard them, and I repeated them wherever I went in the organization:

           I expected that they would find joy in their work. They were part of an organization devoted to doing good, protecting the weak, rescuing the taken, and catching bad guys. That was work with moral content. Doing it should be a source of great joy. 

           I expected that they would treat all people with respect and dignity, regardless of position or station in life. 

           I expected that they would protect the institution’s reservoir of trust and credibility, which made the work possible. 

           I expected that they would work hard because they owe that to the taxpayers. 

           I expected that they would fight for balance in their lives.

           I emphasized that last one because I worried that many people in the FBI worked too hard, were driven by the mission, and absorbed too much stress from what they saw. I needed them to fight to keep a life, to fight for the balance of other interests, other activities, and other people, outside of work. I explained that judgment was essential to the sound exercise of power. Because they would have great power to do good or, if they abused that power, to harm, I needed sound judgment, which is the ability to orbit a problem and see it well, including through the eyes of people very different from you. I told them that, although I wasn’t sure where it came from, I knew the ability to exercise judgment was protected by getting away from the work and refreshing yourself. Physical distance made perspective possible when they returned to work. 

           And then I got personal, saying, “There are people in your lives called ‘loved ones’ because you are supposed to love them.” In our work, I warned, there is a tendency to neglect those people because the work is so important.  “I order you to love somebody. It’s the right thing to do and it’s also good for you.” 

           I added something I learned from experience. When someone is tired, their judgment can be impaired. When they are exhausted, it’s hard for them to float above a problem and picture themselves and the problem in another place and time, so I gave them another directive: sleep. When you sleep, your brain is engaged in the neurochemical process of judgment. It is mapping connections and finding meaning among all the data you collected during the day. Tired people tend not to have great judgment. And it’s not as hard as you may think, I added with a smile. “You can multitask. You can sleep with people you love. In appropriate circumstances.”

           I was, of course, doing two things simultaneously:  trying to teach and, by the way, I spoke, creating a connection with those I led.  Effective leaders rarely need to shout because they create a connection where disappointing the leader causes people to be disappointed in themselves. Guilt and affection are far more powerful motivators than fear. The great coaches of teams are almost always people who simply need to say, in a quiet voice, “That wasn’t our best, now was it?” and players melt. They love this coach, know they are loved in return, and work tirelessly not to disappoint.  Effective leaders build that kind of team.

Дякуючи колишньому директору ФБР Джеймсу Комі, поняття «етичне лідерство» стрімко увірвалось в український інтелектуальний дискурс, додавши дуже важливий аспект до поняття «лідерства» як такого. Про етичне лідерство нині говорять у бізнесі, політиці й навіть у театрі.

Здається, часи, коли вислів «мета виправдовує засіб» (як підвалина класичного лідерства), минають, і ми маємо справу з іншим концептом – в основі лідерства лежить саме етика, бо інакше лідерство перетворюється на деструктивну силу, здатну дискредитувати ті цінності, на які воно формально спирається.

Нам як країні, яке веде боротьбу за виживання, виборює право на життя, на свободу й на власне майбутнє, не до етичних питань, бо під час війни світ максимально чорно-білий, особливо на лінії зіткнення, – ось життя, а ось смерть, ось те, що працює на перемогу, а ось те, що їй заважає. Однак ми тим і відрізняємося від росії, що, маючи в основі свого світосприйняття цінності й гідність, думаємо не лише про перемогу, а й про те, якою вона має бути та що буде після неї.

Акцент на етику як на визначальну рису лідерства невипадковий. Лідерство саме по собі є певною силою, здатністю формувати мету і вести за собою людей, але цій силі потрібен напрям, оформлення, ціннісність. Саме етика як визначальна риса лідера здатна дати той поштовх на шляху до ідеалів, якого так прагне українське суспільство.

Це особливо актуально для судової системи, яка має демонструвати свою незалежність, та – що ще більш важливо – щоденно засвідчувати, що суд справді є тією силою у державі, яка (попри все) утверджує справедливість.

Чи це в принципі можливо? Для системи, яка останні 10 років з великими труднощами долає спадок Майдану у вигляді «суддів Майдану», лише вчиться самоочищення, час від часу позбуваючись корупціонерів і зрадників, досі вагається, коли йдеться про вибір на користь суспільства або влади (в усіх сенсах цього слова) – чи є в цієї системи право і можливість будувати своє майбутнє саме в контексті етичного лідерства?

Звичайно, ці ганебні приклади не стосуються всієї системи й кожного судді в ній, але саме вони не дають ані говорити про етичне лідерство назовні, ані послідовно й системно будувати його всередині, адже кожен випадок затримання суддів за ймовірний хабар відкидає систему назад, перекреслюючи тисячі позитивних кейсів. Під час війни це сприймається особливо гостро.

Тож як розірвати це замкнене коло?

Система – це люди. І для судової системи вкрай важливо зосередитись на питаннях етичного лідерства з однієї простої причини: судова система, з одного боку, є останнім бастіоном справедливості й порядку, захисту від свавілля і хаосу, а з іншого, – має генерувати приклади для наслідування, до того ж як у простих справах про розлучення й аліменти, так і в справах національного масштабу – таких, як-от соціальні гарантії чи вибори.

Ми бачили приклад етичного лідерства під час виборів 2004 року, коли Верховний Суд України, попри шалений тиск з боку влади, призначив так званий третій тур президентських виборів (юридично це було рішення, яке зобов’язувало повторно провести другий, але в колективній свідомості це рішення завжди асоціюватиметься саме як рішення про «третій тур»). Те рішення базувалося на цінностях, яких вимагала від держави більшість українців, тож для того часу і тих подій це був неймовірний прояв лідерства з боку суду, і не тільки в судовій системі, а й у державі.

На жаль, було достатньо і протилежних випадків як з боку Верховного Суду України, так і з боку Конституційного Суду України, чиї рішення в певні моменти викликали настільки потужну хвилю обурення і несприйняття в суспільстві, що зрештою і призвело до реформування обох інституцій.

Адже коли суспільство сповідує одні цінності, а суди демонструють інші, ігноруючи суспільний запит, протиставляючи себе суспільству, лідерство (не завжди етичне) переходить до інших сфер – президента, законодавчої влади, громадського сектору, військових чи просто натовпу. Тому ми і маємо постійні судові реформи, коли одна ще не закінчилася, а інші дві, що суперечать і їй, і одна одній, уже починають втілюватися у життя.

То ми в тупику? І так, і ні.

Рольові моделі, які ми хочемо наслідувати, – це ті зразки поведінки, харизми, етичного лідерства, які ми хочемо мати. Спробую розвинути свою думку на прикладі. Нещодавно розпочала свою роботу ВККС, яка має провести вкрай відповідальну роботу – залучити до судової системи доброчесних професійних юристів. Однак доброчесність найкраще пояснюється на прикладі, а в ідеалі – на прикладі конкретної людини.

Згадаємо, як судді Верховного Суду США Антонін Скалія і Рут Гінзбург стали справжніми рок-зірками далеко за межами світу юриспруденції. Коли нарешті знімуть кіно про українського (-у) суддю (бажано не гостросюжетний трилер, а надихаючий молодих юристів байопік)? І я впевнений, що багато американських юристів і суддів зробили вибір на користь саме цієї професії, бо хотіли бути схожими на них. Звичайно, американська правова система має свій складний контекст, однак пропоную поставити самим собі запитання: чи є у нас власна Рут Гінзбург? І що ми маємо спільно зробити для того, щоб саме така людина (власне, зовсім не обов’язково на керівній посаді), будучи уособленням тих етичних цінностей, які мають бути орієнтиром для наступного покоління суддів, стала позитивним героєм судової системи? Будемо відвертими, позитивних героїв судовій системі бракує, а корупційні скандали і невміння вести публічну комунікацію лише поглиблюють кризу у відносинах суспільства і влади.

Етичне лідерство проявляється саме тоді, коли людина зберігає гідність і цілісність не тому, що це ситуативно вигідно, а тому що це частина її світогляду і переконань. Integrity, яке в нашому правовому дискурсі перекладається як доброчесність, на мій погляд, має ширший контекст – зберігати вірність своїм поглядам і принципам незалежно від ситуації. Саме цього суспільство і очікує від судової системи – принципи застосовуються однаково, немає винятків і різного контексту, кожна справа однаково важлива.

Етичне лідерство закінчується там, де вголос декларують одні цінності, а насправді плекають інші, де чути гучні слова про верховенство права й реформи, а реальні кроки і результати від цього разюче відрізняються.

Здатність носити маски є частиною людської природи і, мабуть, у чистому вигляді цього уникнути неможливо, бо людська особистість – украй складний і не до кінця пояснений концепт, але саме внутрішня цілісність, відповідність реальності тому, що декларується, відсутність внутрішнього конфлікту забезпечує можливість відкрито й чесно виносити рішення, що і є суттю суддівської роботи.

Верховний Суд (пройшовши перший, однак не останній етап реформування) 2020 року зміг продемонструвати справжній приклад етичного лідерства у ситуації, коли судова система вчергове занурювалася у прірву після «плівок Вовка». Тоді суд наголосив, що «авторитет судової влади залежить від дій кожного судді. Компетентність, етичність, доброчесність, нульова толерантність до корупції, недопущення зовнішнього або внутрішнього втручання, відмова від особистих зв’язків, непрозорих процедур і телефонного права – це стовпи, на яких будується справедливий суд».

Якби кожен суддя дотримувався цих стандартів, ми не мали б ані кейсу Князєва, ані кейсу Київського апеляційного суду, ані менш відомих, але численних кейсів суддів першої інстанції.

Та, на жаль, вони є. І, на жаль, є навіть на рівні тих інституцій, які й мають демонструвати лідерство як щодо етики, так і щодо забезпечення верховенства права і справедливості.

Однак є і плюс у тому, щоб мати ці негативні приклади зараз, коли йде серйозне переформатування не тільки судової системи, а й держави. Війна стирає напівтони. Зараз працює ВККС, проводить кваліфікаційне оцінювання суддів, надає рекомендації на звільнення тих, хто не відповідає високому статусу судді; починає працювати ВРП за напрямом притягнення до відповідальності суддів, які вчинили дисциплінарні проступки; працює антикорупційна вертикаль.

Тож система отримує сигнал: ті, хто не хоче працювати доброчесно й етично, будуть звільнені. Або ж звільняйтеся самі. І люди, які через конкурси ставатимуть суддями, теж отримують сигнал, що вони приходять працювати у систему, де діють певні правила, і якщо вони не готові їх дотримуватися, то їм тут не місце.

До того ж, ВККС, отримавши власний досвід проходження позитивного відбору, сподіваюся, використовуватиме його для конкурсів в апеляції, ВАКС та в інших судах. Адже конкурс, який пройшли члени ВККС, теж був про етичне лідерство.

Етичне лідерство має глибокий зв’язок із внутрішньою комунікацією, оскільки є тією об’єднуючою наскрізною темою, яка насправді допомагає людям разом рухатися до спільної мети. Це особливо актуально для судової системи, де немає формальних керівників, на відміну від виконавчої влади, а будь-який голова є лише «першим серед рівних», який порівняно з колегами має додаткові представницькі й адміністративні обов’язки. Однаково важливо це і для співробітників суду. Спільна мета і лідерство не починаються і не закінчуються винятково у середовищі суддів; апарат суду – це те середовище, та атмосфера, той інструмент, завдяки якому взагалі можливо реалізувати всі наміри і задуми.

Зараз м’яч на боці тих суддів, тих членів ВРП, ВККС, РСУ, які не просто обіймають свої посади, а які мають внутрішню силу розвернути систему до суспільства, синхронізувати цінності системи з цінностями країни, яка два роки виборює свою свободу. І це не тільки про глобальну судову систему, а й про конкретний маленький суд у маленькому райцентрі.

У судів немає інших варіантів розвитку, аніж незалежність, етичне лідерство і забезпечення справедливості. Суспільство активно змінюється, тепер черга судової системи відповісти на його запит.

Recall from your philosophy courses that a tautology is an expression that simply repeats itself. Think “free gift” or “unexpected surprise.” If an item weren’t free, it wouldn’t be a gift. If the event were not unexpected, it would cease being a surprise.

The same goes for the two-word phrase we’re discussing here. Leadership – by definition – is ethical. If an action or an approach were unethical, it would not constitute leadership.  A leader who lies to constituents or shareholders ceases being a leader. A person who takes the low road forfeits the title of leader.

For centuries, scholars, religious figures, and ethicists have debated the precise contours of what it means to be “ethical.”  But most of us have an intuitive grasp of what it means.

For instance, we intuitively value honesty. We want our leaders to tell us the truth and be transparent with facts and data. Even selective omission of relevant information erodes public trust. Leaders who speak candidly and stare difficult realities dead in the eye garner respect and deliver results.

We also value leaders who demonstrate compassion. For too long, that quality was seen as soft. But now we know that those who empathize with employees and customers forge deeper connections, stir higher performance, and win greater loyalty. Cold analysis is more valuable when accompanied by human warmth.

Then there is fairness, another ethical pillar for many. We expect leaders to consider all perspectives fully and to distribute resources equitably based on merit and need. Treating people fairly doesn't mean treating everyone the same. But leaders who breach the norm of fairness sacrifice moral authority.

Finally, we admire leaders who pursue broad interests over narrow gain. The most ethical leaders celebrate service over self. They lead by taking on burdens and responsibilities that others lack the courage or capacity to bear.

However, another element of ethics is less well understood as a component of leadership. Equally important is the imperative to understand people at a deeper level--to rely less on mythologies about what drives people and more on science.

A half-century of research, across the world, demonstrates what truly motivates people to perform at their best.  It begins with fair pay, confirmation of our intuitive belief in the ethics of fairness. But once that threshold is crossed, other factors matter more.

The big three: are autonomy, mastery, and purpose. Autonomy is the desire to direct our own lives, to have some amount of sovereignty over what we do, where we do it, how we do it, and when we do it. Mastery is the urge to get better at something that matters, to make progress in meaningful pursuits.  The purpose is the drive to connect what we're doing each day with something that transcends ourselves--to make a difference in the world or simply a contribution to another person.

When leaders infuse these motivational elements into their ethical framework, they create an environment where individuals are not just compliant but are genuinely engaged, sometimes even inspired. And this integration of ethics and motivation reinforces both elements. Ethical behavior deepens motivation in others. Operating out of what truly motivates people is itself an ethical act. Think of it like a symphony, where each note, each ethical principle, harmoniously aligns with the intrinsic motivations of human beings -- amplifying and enriching the sound, making the whole greater than the sum of the parts.

Such leadership doesn't just guide and direct. It responds to the core of human desire and aspiration, turning the workplace into a setting where ethical conduct and personal fulfillment can coexist and thrive.

What can leaders do to tap these deeper motivations? Let me offer three simple, actionable steps any leader can undertake.

First, don't micromanage. Instead, “macromanage.” Work with your team to establish specific goals and deliverables. Then, as much as possible, allow them to reach those destinations under their own steam. Assume the role of an encouraging coach rather than a relentless taskmaster. Hold people accountable, of course. But recognize that autonomy is a pathway to accountability, not a deviation from it.

Second, establish progress rituals. We know from the research of Harvard University’s Teresa Amabile that the single largest day-to-day motivator on the job is “making progress in meaningful work.” Trouble is, that in the rush of getting tasks done and meeting daily deadlines, people don't always see the progress they make. So, encourage them to establish a short and simple ritual to change that. What I do myself at the end of every day is write down three ways I made progress that day. That's it. I rarely look at the list again. But the very act of stopping, thinking, and memorializing the progress I made is powerfully satisfying and motivating.

Finally, spend a little bit less time talking about “how” and a little more time talking about “why.” You'll quickly notice that you have a lot of “how” conversations. That's okay. But “why” conversations are crucial and in short supply. So, twice this week, when you find yourself telling somebody how to do something, stop yourself and instead launch a conversation about why they're doing it in the first place.  You'll be surprised at how easy and effective this technique is.

Leaders face ethical decisions every day. Making the best choices requires bridging our intuitive grasp of ethics with science’s understanding of human motivation. That is not easy. But it is the only way. And when it happens, workplaces and the people in them -- including leaders themselves -- can flourish.

Найкращий спосіб знайти себе –

це розчинитися в служінні іншим.

Магатма Ґанді

Існує думка, що найголовніше в лідерстві – контекст. Вона обґрунтовується спостереженням, згідно з яким схожі за своєю природою рішення можуть відрізнятися залежно від умов, за яких прийняті.

Важко уявити обставину, яка яскравіше підкреслила б актуальність зазначеного твердження, ніж та, яка зустріла нас того моторошного лютневого ранку. Війна перевернула все. На зміну світлу прийшла темрява, тепло поглинув холод, життя зруйнувалося смертю. Війна – найбільший виклик сформованому світовому порядку, цінностям і системі права. Особливість контексту під час війни у тому, що його усвідомлення не потребує особливих інтелектуальних спроможностей, зміна є очевидною.

Чи стали лідери іншими в умовах війни

Якщо контекст – це головне, а його зміна очевидна, то чи стали лідери за таких умов іншими? Чи стали їхні рішення якіснішими? Чи покращилася взаємодія з командами, спільнотами й середовищами? Чи перестали лідери припускатися помилок? Здебільшого ні.

В якому ж тоді взаємозв’язку перебувають поняття контексту й лідерства? Чи може людина, не розуміючи або неправильно розуміючи контекст, бути лідером? Логіка підказує, що так. Перебуваючи поза контекстом, лідер може приймати неправильні або такі, що матимуть негативні наслідки, рішення. Водночас теорія лідерства вирізняє здатність визнавати й усвідомлювати помилки однією з ключових характеристик лідерства. Виходить, що прийняття помилкових рішень для лідерів допустиме, а значить, розуміння контексту, хай яким він є, – не основна ознака лідерства.

Розуміння контексту – один із продуктів розумової діяльності людини й може бути джерелом інформації при прийнятті рішень. Щоб користуватися цим продуктом, не обов’язково бути лідером. Для характеристики людини з розвиненою здатністю вдало використовувати можливості, які створює розуміння контексту, є багато інших епітетів, не пов’язаних із лідерством і не обов’язково позитивних.

То що ж є мірилом і визначає лідерство як явище?

Аналіз біографій тих, кого називають лідерами нашого часу й попередніх поколінь, літератури про лідерство у різних сферах суспільного і професійного життя приводить до наступних узагальнених висновків з цього питання.

1.                  Лідерство здебільшого визначається як набір різноманітних компетенцій, позитивних рис характеру й особистих якостей людини.

2.                  Лідерство як явище не визначене і класифікується за різними категоріями: змістом, стилем чи характером діяльності.

3.                  Існує безкінечна кількість рецептів ефективного лідерства, які включають набір хард та софт скілс, а також їхні комбінації.

Беззаперечно, описані способи відшукати істинну природу лідерства мають сенс і наближають суспільство до покращення якості лідерів та їхнього розвитку. Водночас хотілося б звернути увагу на те, що поряд із контекстом, розуміння якого однозначно позитивно впливає на якість прийнятих рішень, асоційовані з лідерством чесноти на кшталт хоробрості, гуманності, візійності точно мають позитивний вплив на якість особистості, але не роблять її лідером за замовчуванням.

Ірраціональна сміливість може межувати із самодурством, утопічне людинолюбство не здатне забезпечити справедливості, візійність, віддалена від реальності, перетворюється у візіонерство.

І тут важливо підкреслити, навіть повторити таку річ. Усі асоційовані з поняттям лідерства компетенції, що зустрічаються в науковій і публіцистичній літературі, очевидно позитивні й здатні покращувати якість лідерів у суспільстві. Навіть більше – передовсім якість людей у суспільстві…

Послідовники, рішення, відповідальність

У власних роздумах про природу лідерства і пошуках способів визначити це поняття, надати йому не абстрактних, а більш чітких характеристик я припустив, що застосування методу накопичення фактів від зворотного може дати більш виразний ефект. Це дало змогу сформулювати питання, пошук відповідей на яке мав би сприяти цьому.

Воно звучить так: без чого лідерство неможливе?

Попри те що висновки, сформовані в розвиток відповідей на це запитання, жодним чином не претендують на наукову новизну у цій сферій ґрунтуються винятково на власних знаннях і життєвому досвіді, відповіді на нього, на моє переконання, значно релевантніше розкривають поняття лідерства, ніж багато існуючих теорій.

Запропонована далі послідовність не означає градацію, але сформована за критерієм суб’єктивної очевидності відповіді на поставлене запитання.

Отже, без чого лідерство неможливе?

1. Лідерство неможливе без послідовників.

Очевидна, банальна істина, яка характеризує поняття лідерства і розуміння його природи. Лідерство починається там, де завершується «я» і починається «ми». Воно може не мати формальних атрибутів влади, але завжди пов’язане із взаємодією у команді – чи то родині, чи маленькому колективі, чи інституції.

Глибоко розвинена особистість, сповнена професійної компетентності й різноманітних чеснот, яка не має волі, прагнення чи здатності взаємодіяти з іншими, надихати, розвивати і вести їх, не може бути лідером.

2. Лідерство неможливе без рішень.

Спроможність тверезо сприймати дійсність, оцінювати факти і приймати правду – фундаментальна ознака лідерства, оскільки від цього прямо залежать рішення і їх наслідки. Швидкі якісні рішення – це те, чого очікують від лідерів у будь-якій сфері суспільного життя.

Українському суспільству добре відомі приклади, в яких особистісні чесноти лідерів і доведена публічно лояльність прихильників ставали заручниками політичних компромісів і неготовності приймати рішення, покликані наблизити суспільство до бажаної мети.

3. Лідерство неможливе без відповідальності.

Здатність брати на себе відповідальність за спільноту, компетентно дбати про її розвиток, працювати з наслідками прийнятих рішень відмежовує лідерство від соціального авантюризму. Стійкість переконань і позицій, які незалежно від контексту відповідально забезпечують інтереси спільноти, для якої були створені, – невід’ємна ознака лідерства.

Базовий рецепт лідерства

На жаль, багатьом професійним середовищам добре відомі слова Джона Кеннеді: «У перемоги багато батьків, поразка, як правило, сирота». Впевнений, що приклади адаптивності викладеного до практичної реальності у кожного читача виникають перед очима.

Лідери, не готові розділяти плоди успіхів зі спільнотою, яку ведуть, і нести персональну відповідальність за поразки свого колективу, є заручниками формальних атрибутів влади, без наявності яких втрачають цінність. Лідери, для яких захист формальних атрибутів влади стає метою й підміняє важливість розвитку природного лідерства, небезпечні для суспільства.

Навички взаємодії з колективом, емпатія і промовистість сприятимуть формуванню спільноти послідовників у лідера. Аналітичні здібності, сміливість і системи зворотного зв’язку дозволять підвищити якість рішень, що приймаються лідером. Критичне судження, зваженість і розвинене відчуття справедливості допоможуть лідеру відповідальніше пропрацювати наслідки вчинених дій і прийнятих рішень.

Водночас з-поміж десятків секретів успішного лідерства, сотень атрибутів і поведінкових особливостей, що персоніфікують його стиль, базовий рецепт лідерства налічує три інгредієнти, без яких це явище втрачає свої об’єктивні ознаки: послідовники, рішення, відповідальність. Компетенції, особисті якості й характеристики здатні створювати індивідуальні образи лідерства, які можуть мати різний рівень релевантності у середовищах, де проявляються.

Усвідомлення є одним із критично важливих етапів розвитку. Описані в цьому тексті роздуми жодним чином не претендують на істинність, але ґрунтуються на стійкому переконанні, що лідерство – це не набір компетенцій, рис і якостей. Лідерство – це вибір. Лідерство – це шлях. Лідерство – це люди, рішення й відповідальність.

Єдиним завданням написаного є спроба змінити сприйняття лідерства як явища у надії, що концентрація на головному сприятиме потенційним лідерам у самоусвідомленні й здатності зберігати сенси і вірність вищій меті за будь-яких умов.

Контекст зробив понівечену, розбиту, спалену, але найбільшу в світі «Мрію» уособленням української мрії. Мрії, щоб життя перемогло смерть, а світло – темряву. І якщо вірність цій мрії – вища мета, то найкращим способом знайти себе у ній є розвиток лідерства, спроможного бути відповідальним заради послідовників, і покращення якості рішень в інтересах суспільства і держави, служіння яким – найвище покликання людського життя.

During the coronavirus pandemic, I remember visiting a local grocery store. The young woman working at the cash register looked as if she’d had a long shift. Panic-buying crowds had streamed into the store and every checkout was packed with customers and their overloaded trolleys trying to judge how long they might be waiting before they could return home.

The unfamiliar fear and tension we all came to experience during the years of the pandemic were palpable.

In front of me in the queue was an older man who was becoming increasingly frustrated. There were all the tell-tale signs – loud sighs, looking at his watch, shuffling from side to side as he grew increasingly impatient to leave. Finally, he spoke.

He told the young worker, who could not have been more than twenty years old, that the policy of mandating face masks to be worn while shopping in the store was wrong. He stepped forward and moved closer to the young woman. He said, loudly, he would not be coming back to the store again. He wanted to shop somewhere that valued personal freedom.

Watching this unfold, I stepped forward – as did many others – feeling protective, ready to speak up on this young woman’s behalf.

We needn’t have been concerned.

The young woman, summoning more patience and respect for this customer than I felt at the time, calmly explained she also didn’t like wearing a mask. After a long shift, it grew hot and rubbed on her skin. She explained she wore the mask because it kept everyone safe, including him. She explained that her grandmother lived at home with her, and she feared bringing COVID-19 home from work. She thanked the customer for helping keep her grandmother safe by wearing his mask as well.

In that moment this young woman was a leader.

She exemplified what it means to leave a positive legacy through her words and actions. She didn’t have a title or business card and she didn’t have any followers to supervise. She was leading through the impact and influence she had on those around her. She influenced everyone who witnessed that exchange by role-modelling patience and grace.

In that moment – and leadership is simply a series of moments – she left a positive legacy.

Redefining leadership

We urgently need to rethink how we define leadership.

The concept of modern leadership is broader than simply thinking about our formal authority or positions of power. Just like the grocery store worker who calmly led in response to an angry customer during the pandemic, we are all role models to someone else. If we are a teacher, we role model leadership to our students. If we drive a bus, we role model leadership in the way we conduct ourselves with fellow motorists and our passengers.

Not everyone aspires to own the grocery store, become the school principal, or run the bus company, but they can still be a modern leader.

Broadening the definition of leadership is not suggesting that everyone is a formal leader; I am not suggesting that we can all suddenly think of ourselves as the CEO. That would lead to chaos. But what is needed is a shift from the way we have thought of leaders for centuries, where we have viewed leaders as an all-knowing, finite resource.

Leadership is not a scarcity competition; everyone wins when we all lead well.

A leader is anyone who can influence and impact others through their words, actions, and behaviours. A modern leader understands the most effective way to lead is by using their head and their heart.

Leading with our head and heart

When we think of leading with our ‘head’, it refers to the cognitive, rational, decision-making part of our brain. Doing so allows us to analyse complex data, weigh up risks and opportunities, create business strategies or write policies. Our head loves to focus on the tangible, find patterns and think about what can be measured and reviewed. It is a safe place for many of us because we can see, feel, and touch the work we produce.

These tangible ways of thinking about the world are reinforced during our education and working lives. We learn multiplication tables, facts, figures, formulas, and historical dates during our primary and secondary education. After school, we might learn a trade or attend university to learn the skills we will need to pursue our chosen careers. At work, we are rewarded for the work we produce, the technical prowess we bring to our tasks and the way we build and expand our knowledge. We are set up from childhood to believe intellect and clear decision-making is the key to the leadership door.

However, humans are not and never have been automatons. Leading with the heart is just as important for a modern leader as leading with our heads. The way we engage with others, the way we present our ideas and the way we encourage others to work harder and for longer all require us to lead with our hearts through humility, empathy, self-awareness, and courage.

Leading with our heart refers to how we view and are viewed by the world. Our heart, in a metaphorical sense, is where we process our emotions, feel a connection with others and develop our values. Leading with our heart may be difficult to see and measure but is equally important and what it produces impacts the way we interact and relate to others.

In my research, I identified the attributes of leading with the head and heart. The four attributes of leading with the head are curiosity, wisdom, perspective, and capability. The four attributes of leading with the heart are humility, self-awareness, courage, and empathy. You can measure your own head and heart leadership for free, and receive a personalised report, by visiting www.headheartleader.com. More than 18.000 people from 113 countries have taken the scale during 2023.

Integrating the leader, we are at work and home

Until only very recently, we have been taught that our personal and professional worlds should be kept separate. However, the Russian invasion of Ukraine has, for Ukrainians, made such an idea seem impossible. In my latest book, Head & Heart: The Art of Modern Leadership, I write about how seamlessly President Volodymyr Zelensky has been able to integrate his leadership qualities and authenticity with the authority vested in him through his formal role.

Zelensky, and leaders like former New Zealand Prime Minister Jacinda Ardern, stand apart from polished career politicians and corporate leaders who curate an image of themselves for public consumption, different to that they have in their private lives. Modern leaders like Ardern and Zelensky realise integrating how they show up as leaders in public with the leaders they are in private is what makes them effective.

The idea that you can be one kind of leader at work – perhaps head-based and analytical, logical, capable, and unemotional – and then a different type of leader at home or with your community, is one that history has ingrained in us for centuries, but which needs to be firmly debunked. A modern leader understands both reason and emotion or the head and heart, are important.

The key to mastering the art of being a modern leader is knowing what attributes of leading with the head and heart are needed, and when.

Head & Heart: The Art of Modern Leadership is available now.

Today, most organizations in the economy behave like participants in a finite game. They breathlessly chase the next quarterly profit, market share increase, and immediate gratification of short-term goals. In doing so, they strongly focus on satisfying market needs. This dynamic often resembles a sporting competition, where it's about winning or losing. In times of crisis, these organizations react immediately and absolutely. If the quarterly goal fails, employees are let off – regardless of whether the strategic direction is correct. In a fast-paced and complex market environment, short-term and absolute goals for ensuring measurability are set increasingly narrowly.

As complexity and speed increase, managers shorten their planning cycles and limit their environment to maintain control, rather than exploring the potentials and opportunities of the changed environment. With increasing uncertainty, short-term goals come to the forefront, and the long-term vision falls behind.

From Finite to Infinite Organizations

This finite view of organizations ultimately leads to the finiteness of the entire system itself due to increasing speed and complexity. But amidst this frantic race, new types of organizations are emerging that recognize that the art of doing business can not be a finite game in the style of sports competitions, but an infinite game with a multitude of interconnected complexities. These new organizations understand short-term changes as opportunities, where reactive behavior is part of long-term reflection.

The infinite organizations are characterized above all by a lack of absolute definition. It consists of a recurring pursuit of progress and a dynamic understanding of short-term goals and long-term visions. These organizations are infinite in their orientation due to their responsibility and often strong ties to the owners – often seen in family-owned companies. German so-called ‘Hidden Champion' and world market leader Fischer Dübel met both the social aspect and societal responsibility when company founder Arthur Fischer developed Fischertechnik construction kits from his Christmas gift to the children of partners. From the dowel manufacturer grew a second business segment that covered both the playful and the educational. Today, Fischertechnik delivers toys and educational learning concepts around robotics and modern technology, builds its construction robot that can dowel, and cracked the billion in sales for the first time in 2023.

Many hidden champions and family businesses deal with contradictions and show a high tolerance for ambiguity – they must create a basis for the existence of the family and at the same time ensure that they remain true to ‘posterity’ – aiming for prosperity for posterity.

But what characterizes an infinite organization?

Infinite organizations are characterized by a high tolerance for ambiguity+ as they not only enjoy contradictions, but they also embrace ‘the unknown’. They welcome complexities and see crises and changes – i.e., the unknown – as opportunities for progress. For infinite organizations, surprise is an opportunity to find creativity in uncertainty. They do not maximize for short-term economic success but optimize for permanence and infinity.

Infinite organizations do not only serve economic goals and the sole fulfillment of shareholder expectations but consider all stakeholders. In their actions, ecology, and economy merge into a harmonious interplay. Social responsibility and a deep understanding of culture and ecosystems are integral parts of their DNA. They utilize the possibilities of technology and scientific progress. They measure what is measurable and introduce metrics that consider culture and human well-being as well as the entire ecology.

Leadership in Times of Uncertainty

In infinite organizations, you do not find managers with finite thinking, but rather "infinite leaders." These leaders know how to celebrate short-term successes – similar to athletes in competitions – but for them, the game does not end there.

When a soccer player scores goals and the game ends, it's just one stage of his sporting journey. The Infinite Leaders teaches us that at the moment – the now – it's about achieving goals and winning victories, but real success lies in continuous progress, the journey, and development. Athletes and leaders who think about the economy as infinite – aiming for prosperity for posterity – understand that infinite progress – and thus the journey – is the basis for success. Qualitative input leads to accumulated output, from which progress can be derived.

Similar to the infinite progress mindset of a performance athlete who sees the journey as his goal and constantly strives for daily micro-ambitions, we can understand infinite organizations as communities whose members achieve their small daily progress, which in sum leads to great success. The success of infinite organizations is often quiet, perhaps even inconspicuous.

In infinite organizations, management is part of the technology: tasks, overviews, and reports flow from the technology, while the human touch is provided by the infinite leaders. They shape the path, environment, and successes. They are on their journey and at the same time part of the collective. In infinite organizations, people come to learn and grow; it's about constant progress and the potential of technology. High Tech AND High Touch.

In the future of the economy – which I refer to as the quantum economy – where economics and ecology are synergistic and a new generation of conscious young people is emerging, it is these infinite organizations that understand that true success is not measured only in profits but in the positive impact they have on the world. Such organizations see beyond the here and now. It's not just about being the best in the market but being the best in the world. Infinite organizations understand that in a rapidly changing world, success is a journey, not a destination.

In this new paradigm, traditional definitions of management and leadership are being rewritten. Gone are the days of rigid structures. Now it's about dynamics and the active capability to navigate through the uncertainties of the global market while maintaining an unshakable core rooted in timeless principles.

Refining growth for a future worth living

The holistic perspective at the heart of the infinite organization is anchored in a robust ethos. Its design principles – the cultural dimension –revolve around a willingness to learn and a pursuit of constant progress.

In the ecosystem – the external dimension – of the infinite organization, a dynamic balance prevails between competition, coexistence, and shared values. These are oriented towards both immediate needs and long-term aspirations. Today, this means building a connected, decentralized intelligence, forming strong local and regional identities, and aligning with global dependencies. In doing so, the organization strives for a balance between stability and receptivity to change.

The backbone of the infinite organization is the structural dimension - the management. Here, effectiveness, efficiency, and technological prowess converge. The foundation of the organization's operational excellence is technology, which explores boundaries, explores new frontiers, and creates within defined parameters. Here, the infinite game is mastered through strategic clarity.

While today's management focuses on executing tasks perfectly with technology, the true essence of the infinite organization evolves around Leadership – the activating dimension – focuses on recognizing and pursuing what matters: fostering a culture of excellence rooted in core values and ensuring positive progress through action. This perspective attempts to define the place of humans in an ever-evolving technological landscape, to give meaning, and to steer life. With genuine leadership and trust, we move from a zero-sum game of absolute competition to a collaborative coexistence.

The concept of "infinity" is abstract, yet it is the foundation of the infinite organization.

Such organizations are shaped through proactive engagement with progress. This proactive self-awareness is not derived from textbooks but is rooted in a deep understanding that ignites genuine motivation. It is the embodiment of the values that shape the path of leaders and is anchored in the culture of the infinite organization.

To make this infinite mindset more tangible, let's think about the legacy of our grandparents. They spoke of hard work, sacrifice, and the dream of a better future. For them, progress was a necessity for survival in the present. Today, especially in affluent countries, there is a lack of urgency, even though it concerns the survival of humanity.

Our challenge today is to expand prosperity, free countless people from the clutches of poverty, and at the same time protect the well-being of future generations. The collective consciousness is undoubtedly aware of the impending challenges – headlines announce impending crises, and discussions flare up about the latest scientific findings. But do these alarm signals truly serve as catalysts for change?

The demand of the hour is a newly rethought approach to activation – a clear call for a culture of high performance, deeply rooted in timeless values.

The Infinite organization is aware of this. It harnesses the power of technology, not just as a tool but as an ally, to streamline, explore new territories, and drive forward. However, at its core, it serves the "human touch." It is the intuition, the spark of creativity, the compassion that a machine cannot imitate - at least not yet, as of today. In this organization, algorithms may set the course, but it is human values that set the compass. It's a symphony of high tech and high touch, striving playfully toward perfect harmony.

In a world where technology is ubiquitous, humans stand as equals to it. This dynamic equilibrium forms the foundation of infinite leadership. But what defines a "human"? What are the characteristics of the infinite leader in the realm of the infinite organization? How is leadership shaped in the quantum economy?

In the complexity of modern leadership, infinite leaders stand out. They are not swayed by the fleeting highs and lows of the market or the short-lived applause of the crowd. While traditional leadership traits – vision, strategy, charisma – remain relevant, the future of the economy demands more. It calls for leaders with insatiable curiosity, an unshakeable commitment to learning, and a genuine desire to unleash the (human) potential in their environment. They play not just to win; they play to keep the game going indefinitely. For the infinite leader, it's not just about personal accolades or corporate milestones, but about creating positive impacts, nurturing ecosystems, and communicating narratives of progress that inspire future generations.

In this new era, leadership is no longer just a role or a title. It is a mindset, a philosophy, a way of life. It's about grasping the broader perspective, understanding that balancing work and life is really about every step we take – and that true balance is always in motion. As the world approaches an uncertain future, infinite leaders stand unwavering, showing the way forward with wisdom, grace, and unshakeable determination.

Україна разом з усім світом увійшла у турбулентний, складний і нестабільний період. Кількість викликів зростає щоденно: війна, загибель близьких, втрата майна, проблеми з економікою, політична нестабільність, зростання цін на товари і послуги, постійний стрес, тотальна невизначеність, пандемія коронавірусу etc. У такий період правильне й виважене реагування – основне завдання кожного/ї лідера/ки. Але часто за таких умов лідерами стають вимушено через обставини, в екстремальний спосіб.

Саме тому лідерство вимагає нових безпрограшних рішень. Тієї миті, коли керівник змінює краватку на зручний одяг, залишає закритим кабінет і стає пліч-о-пліч з командою або навіть цілою країною, щоб спільно долати труднощі, розпочинається лідерство нової ери.

Війна – час тотального переосмислення і переоцінки цінностей, розкриття нових якостей в українців. Ми вимушені знаходити відповіді на, здавалося б, невирішувані питання. Приймати рішення там, де їх хотілося б уникнути чи щоб їх прийняв і зреалізував хтось інший. Але війна не запитує, чи згодні ми з обставинами. Ми реагуємо, бо не можемо інакше.

У таких реаліях і за таких вимушених обставин в України відбувається швидка зміна ролі й навантаження на жінок в українському суспільстві. Україна мріяла про жіноче лідерство еволюційним шляхом, але набула його в надто екстремальний спосіб.

«У кожного лідера завжди є група підтримки. І нині держава має стати такою «групою підтримки» для жінок, на яких навалилося стільки несподіваного екстремального лідерства. Щоб жінки повернулися з евакуації, маємо створити їм умови – від робочого місця й житла до садочка і школи поряд», – зазначила Олена Зеленська [1].

Але з екстремальним, вимушеним лідерством стикаються щоденно різні українці незалежно від їхньої гендерної, вікової, політичної, релігійної чи іншої належності чи ідентифікації. Це спільний виклик для всіх нас. Обставини змушують ставати лідерами, брати відповідальність і діяти не заради слави, визнання чи амбіцій, а щоб вижити і дати відсіч ворогові.

Принцип екстремальної відповідальності не обмежується полем битви. Він є головною характеристикою для будь-якої високопродуктивної команди: у державній організації, спорті чи бізнесі з будь-якої сфери.

У книжці «Екстремальне лідерство: керуй так, ніби твоє життя залежить від цього» Том Колдіц (Tom Kolditz) розповів про створену ним концепцію поведінки лідера під час небезпеки і стресу [2].

Том Колдіц – засновник Інституту нових лідерів Doerr в Rice University, має три ступені магістра і доктора психології в Університеті Міссурі. Генерал Колдіц має понад 35 років на керівних посадах на чотирьох континентах і отримав медаль «За відмінну службу», найвищу нагороду армії США за службу. Він член Американської психологічної асоціації, опублікував дві книжки і понад 75 статей, зокрема в Proceedingsofthe National Academy of Sciences і матеріалах Всесвітнього економічного форуму. Том виголосив понад 350 промов по всьому світу. 2021 року Global Gurus поставив Тома на шосте місце серед коучів і засновників стартапів.

Його книжку було використано в багатьох військових академіях і навчальних курсах у Сполученому Королівстві, Японії, Китаї, Ізраїлі й США. «Екстремальне лідерство» – саме те, що потрібно лідеру в умовах невизначеності. У своїй книжці Том надав відповідь на низку запитань, зокрема:

·             У чому власне різниця між лідерством під час гострого стресу і лідерством у звичайні часи?

·             Які ключові принципи керування людьми, котрі бояться за своє життя чи майбутнє?

·             Як найкраще лідери можуть упоратися з панікою й відновити порядок?

·             Як лідери можуть вселяти оптимізм у похмурих ситуаціях?

·             Як і чому лідери зазнають невдачі, коли керують під час гострого стресу?

Том Колдіц визначив п’ять основних фундаментальних принципів, характеристик екстремального лідерства, унікальних для небезпечних ситуацій. Ці принципи компанії відображають у корпоративних комунікаціях, вони стануть у пригоді в кризовій ситуації у компаніях і в особистому житті.

Том Колдіц зазначає: «Лідери мусять мати п’ять унікальних особливостей, важливих під час небезпечних кризових періодів: бути впевненими, спокійними, скромними; фокусуватися здебільшого на зовнішніх завданнях, на вирішенні критично важливих питань; розділяти ризики, переживати їх разом зі своєю командою; демонструвати людяність і близькість до команди; вибудовувати довіру, сформовану на компетентності й відданості».

Якщо підлеглі не роблять того, що мають робити, то лідер, який використовує принцип екстремальної відповідальності, не може їх звинувачувати. Спочатку він повинен подивитися на себе в дзеркало. Лідер бере повну відповідальність за роз’яснення стратегічної місії, розробку тактики, навчання, забезпечення ресурсами, тобто за все, що необхідно, аби команда могла успішно виконувати свою роботу.

Схожу проблематику було окреслено під час презентації результатів дослідження Центру лідерства УКУ [3] «Роль характеру лідера/ки в модерації зв’язку між екстремальним контекстом діяльності організації й суб’єктивним добробутом лідерів».

·             Що спільного у військових і бізнес-лідерів? Чого можна навчитися один в одного?

·             Лідерство і організаційний розвиток – що варто знати лідерам українських організацій.

·             Чого цивільні лідери можуть навчитися у військових і навпаки.

·             Особистий добробут лідера/ки – чому він важливий, особливо в наш час.

Виконавчий директор Центру лідерства УКУ Андрій Рождественський ділиться рекомендаціями з ефективного лідерства в часи кризи [4].

Він радить визначити і окреслити наступні проблеми:

·             Що таке Leadership Moment і як його використати?

·             Що може виявитись гіршим за погане рішення?

·             Чому вам слід навчитись мистецтва малих кроків?

·             Який стиль лідерства найбільш ефективний у кризовий період?

·             Як балансувати між «зрадою» й «перемогою»?

Принципи ефективних бойових лідерів можуть бути легко застосовані у світі бізнесу. Для виконання надзвичайно складних місій і досягнення стратегічних цілей військове лідерство вимагає формування різноманітних команд. Це безпосередньо корелює з діяльністю будь-якої компанії або організації.

Про це пишуть Джоко Віллінк і Лейф Бабін у своїй книжці «Абсолютна відповідальність. Уроки лідерства від морських котиків» (Extreme Ownership: How U.S. Navy SEALs Lead and Win) [5].

Автори пояснюють основні принципи успішного керування компанією, як-от дисципліна, визначення пріоритетів та ефективне планування вдалих стратегій. Окрім порад із лідерства, автори також діляться власним досвідом керування командою й подолання стресових ситуацій.

Лідерство – це найважливіший фактор на полі битви. Є принцип, який об’єднує видатних лідерів. Це абсолютна відповідальність за все, що впливає на місію. Такі лідери не звинувачують інших. Вони не шукають виправдань. Замість того щоб скаржитися на перешкоди, вони виробляють рішення і усувають проблеми. Місія і команда важливіші за їхнє власне его. Цей принцип звучить просто, але його нелегко втілити. Брати відповідальність за помилки і провали важко, але це ключ до розв’язання проблем і перемог.

Досвід бойових офіцерів – для бізнесу. Джоко Віллінк і Лейф Бабін – офіцери американського військово-морського флоту у відставці. Були не раз нагороджені за успішні операції. Співзасновники компанії Echelon Front, яка навчає і мотивує лідерів багатьох бізнесів по всьому світу.

Автори книжки стверджують, що бойові дії насправді віддзеркалюють звичайне життя, тільки все відбувається інтенсивніше. Рішення в бою мають негайні наслідки, і абсолютно все поставлено на карту. Правильне рішення, навіть коли все здається втраченим, може привести до перемоги. А неправильне рішення, навіть коли перемога здається майже визначеною, може призвести до смертельного, катастрофічного результату. Автори розвінчують міф про те, що керувати військовими легко, тому що підлеглі схожі на роботів і бездумно виконують накази. Навпаки, військовий персонал США – це розумні, творчі, вільні люди. Вони повинні ризикувати життям, щоб виконати місію. З цієї причини вони мають вірити в те, за що борються. Вони повинні вірити в план, який їх просять виконати, та, найголовніше, вони повинні довіряти своєму лідеру.

Якщо якийсь член команди не дотягує до належного рівня, лідер повинен тренувати його, стати для нього ментором. Але якщо ця людина постійно не відповідає стандартам і не може поліпшити свого результату, то лідер повинен прийняти жорстке рішення: звільнити її й найняти того, хто може виконати свою роботу. Все це – складові відповідальності лідера.

Ми часто пояснюємо успіх інших людей везінням або сприятливим збігом обставин. А свої невдачі або невдачі своїх команд виправдовуємо факторами, що не залежать від нашого контролю. Ми звинувачуємо керівників, які не мотивують нас, або підлеглих, які погано виконують вказівки, – кого завгодно, крім нас самих.

Високоефективна команда в будь-якій сфері діє за принципом екстремальної відповідальності. Повна відповідальність за невдачу – це важка річ. Ситуація, коли все йде не так, вимагає надзвичайної смиренності і мужності. Але взяття на себе відповідальності – абсолютна необхідність для навчання, лідерського зростання і підвищення ефективності команди.

Як поводиться команда, коли лідер бере максимальну відповідальність? Автори книжки наводять приклад з місця бойових дій, де вони на практиці переконалися в дієвості цього принципу. Вони описують ситуацію, коли в їхньому підрозділі сталася дуже велика помилка, яка могла призвести до вогню, спрямованого на своїх.

Один з авторів книжки був командиром підрозділу. Після ретельного дослідження причин, які призвели до інциденту, стало відомо, що кілька людей з різних бойових груп у різний час прийняли неправильні рішення і не всіх сповістили. Але лідер підрозділу не став їх звинувачувати, а взяв усю відповідальність на себе. Його аргументація була такою.

Бій – це небезпечна, складна, динамічна ситуація, в якій усі події відбуваються поспіхом, що може призвести до непередбачуваних результатів. Наслідки завжди пов’язані з життям і смертю. У бою неможливо контролювати кожне рішення, кожну людину, кожну ситуацію, що виникає. Проте звинувачувати лідер може тільки себе. Все, що сталося на полі битви, було його відповідальністю.

Якщо підрозділ не виконав того, що було потрібно, це означає, що він не дав чітких інструкцій. Якщо один із його кулеметників вів вогонь по цілях поза заданими координатами, то це командир не пояснив йому чітко, де знаходиться поле його дій. Якщо ворог вдарив там, де підрозділ цього не очікував, значить, командир не продумав усі можливості. Неважливо, що і як сталося, командир ніколи не може звинуватити інших людей. Особливо якщо місія пішла не так, як планувалося.

Що відбувається, коли командир (керівник компанії або відділу) не бере на себе відповідальності, а починає звинувачувати всіх інших? Таку модель поведінки відразу підхоплюють підлеглі й члени команди. Всі звинувачують усіх, і команда неминуче стає неефективною. А отже, не може правильно виконати місію. Коли ми виправдовуємося, то не виконуємо роботу над помилками, а це є необхідним для усунення проблем.

А що відбувається, коли командир бере провину на себе? Його будуть поважати й інші керівники, і підлеглі. Якщо вони бачать максимальну відповідальність у своїх лідерів, то починають це наслідувати. Така модель поведінки передається по всьому ланцюжку управління. І, найважливіше, група намагається зрозуміти, як виправити проблеми, замість того щоб шукати винних.

Щоб вдало пріоритезувати й виконувати, потрібно бути принаймні на кілька кроків попереду поточних труднощів. Завдяки ретельному плануванню лідер може передбачити проблему і окреслити ефективні заходи ще до її виникнення. Якщо команда була проінструктована і розуміє, які дії потрібно вчинити, питання вирішиться навіть без вказівок лідера. Це важлива риса високопродуктивної команди в будь-якому бізнесі. Однак вона також вимагає децентралізованого управління.

Людина зазвичай не здатна керувати більш ніж шістьма-десятьма людьми, особливо коли справи йдуть погано і виникають непередбачувані обставини. Ніхто з топменеджерів не може керувати десятками людей, а тим більше сотнями. Команди мають бути поділені на керовані елементи з чотирьох-п’яти учасників і чітко визначеного лідера. Ці лідери повинні розуміти загальну місію й її кінцеву мету – намір командира. Молодші менеджери повинні мати можливість приймати рішення щодо ключових завдань у спосіб, що є найефективнішим для досягнення цієї місії.

Децентралізоване управління не означає, що молодші менеджери або члени команди діють за власною програмою: це призводить до хаосу. Але вони повинні цілком розуміти, що входить до їхніх повноважень і де межі їхньої відповідальності. Крім того, вони повинні спілкуватися зі старшими керівниками, пропонуючи варіанти рішень, які виходять за межі їхніх повноважень, і передавати важливу інформацію нагору за ланцюжком, щоб керівництво вищого рівня могло приймати обґрунтовані стратегічні рішення.

Для використання принципу екстремальної відповідальності лідеру важливо розібратися зі своїм его. Брати на себе відповідальність – це найчастіше контрінтуїтивна позиція. Для всіх, хто обіймає керівну посаду, природно звинувачувати підлеглих. Людське его взагалі не любить себе звинувачувати. Але саме лідери повинні бачити й усвідомлювати, де їм не вдалося ефективно донести інформацію, допомагати підлеглим чітко зрозуміти, які їхні ролі й обов’язки, та як їхні дії впливають на стратегічну картину. Лідер повинен бути скромним і пам’ятати, що йдеться не про те, хороший він чи поганий, а про місію і про те, як її найкраще виконати. З таким ставленням лідера до себе він буде прикладом для підлеглих, а команда досягне успіху в будь-якій сфері.

Чимало проблем і ситуацій з високими ризиками властиві не тільки для військових дій. Вони зустрічаються в багатьох сферах життя, і особливо в бізнесі. Хоча в діловому світі питання життя і смерті може стояти не так гостро, але лідери, як і раніше, перебувають під інтенсивним тиском. На карту поставлено успіх команди, відділу, компанії, фінансовий капітал інвесторів, кар’єру і кошти для існування. Ці чинники провокують стрес і вимагають рішень, а часто і негайного виконання. Такі ситуації можуть пригнічувати й паралізувати лідера.

Військове лідерство вимагає формування різноманітних команд для виконання дуже складних місій і досягнення стратегічних цілей. Це безпосередньо корелює з діяльністю будь-якої компанії або організації. Ті ж принципи, які роблять бойових лідерів ефективними на полі бою, можуть бути застосовані до ділового світу.

Головною характеристикою для будь-якої високопродуктивної команди є принцип екстремальної відповідальності, але він не обмежується винятково полем битви. Його можна широко застосовувати в державній організації, спорті чи бізнесі з будь-якої сфери.

Тисячі українців, незалежно від їхньої гендерної, вікової, політичної, релігійної чи іншої належності чи ідентифікації щоденно стикаються з вимушеним лідерством і екстремальною відповідальністю. Ці обставини – спільні виклики для усієї країни. Обставини змушують українців ставати лідерами. Кожен другий вимушений брати на себе додаткову відповідальність і діяти. І роблять це звичайні люди не заради слави, визнання чи амбіцій, а щоб вижити і дати відсіч ворогу. Докладаючи щоденно максимум зусиль, кожен на своєму місці задля спільної мети – нашої Перемоги.

Джерела:

1.           Виступ Олени Зеленської на 7-му Українському жіночому конгресі. Доступ: https://www.president.gov.ua/news/ukrayinski-zhinki-liderki-ce-vzhe-ne-treba-nikomu-dovoditi-c-87213

2.           Колдіц Том «Екстремальне лідерство: керуй так, ніби твоє життя залежить від цього» (Tom Kolditz). Доступ: https://youtu.be/tAqF30nWmBE

3.           Результати дослідження Центру лідерства УКУ «Роль характеру лідера/ки в модерації зв’язку між екстремальним контекстом діяльності організації та суб’єктивним добробутом лідерів» Доступ: https://youtu.be/32JWrD8EPiA

4.           Виступ виконавчого директора Центру лідерства УКУ Андрія Рождественського щодо ефективного лідерства в часи кризи. Доступ: https://uculeadership.com.ua

5.           Віллінк Джоко, Бабін Лейф. «Абсолютна відповідальність. Уроки лідерства від морських котиків». Рік: 2020, 400 с. ISBN: 978-617-7820-24-5

Лідерство часто асоціюється з чимось індивідуальним, із тим, що конкретна людина досягла певних результатів і це є її якимось внутрішнім проявом, внутрішньою приватною силою. Тривалий час лідерство саме так презентувалося, тобто умовно в тому ж образі американського «self-mademan». Це дуже чітко помітно в багатьох популярних теоріях лідерства, культі Героя, які існували протягом століть і навіть культивувалися, у зеніті епохи Просвітництва, наприклад, у тому ж XIX столітті. У цих теоріях наголошено саме на такому характері лідерства. Лідер-герой-одинак і натовп, який слідує за ним. Давайте згадаємо дуже відому книжку Томаса Карлейля, популярну в XIX столітті, про героїв та їх шанування в історії, про героїчне, де він аналізував різні типи лідерства і ключовий акцент робив саме на індивідуальному лідерстві, на таких якостях, виявлених чи то в мистецтві, чи то в політичній сфері. Але скрізь це був Індивід – від умовного Одіна, Шекспіра, пророка Мухаммеда до Наполеона. Що казати про вплив цієї концепції героїчного, якщо навіть один із ключових французьких літературних героїв XX століття – сміливий авантюрист Арсен Люпен – вважав її настільною.

Я ж тут хотів би представити трохи інший погляд на лідерство, який, як мені здається, свого часу дуже чітко характеризував у популярній формі Арнольд Шварценеггер. Він неодноразово згадував, що коли йому ставили запитання з приводу того, що він є еталонним self-mademan – лідером- індивідуалістом, він відповідав: ні, все, що я маю, – це результат колективної роботи інших людей. Я зобов’язаний їм усім, і не треба мене сприймати як лідера-одинака, що насправді це колективне лідерство. Мені здається, що важливо подумати про принципи, які лежать в основі цього колективного лідерства, як би кумулятивно їх можна було уявити. Про них ми поговоримо далі.

1. Лідерство починається з таких простих моментів, як персональний дискурс. При обговоренні своїх ідей будьте уважними до своїх висловлювань. Ваша команда чи організація зможе стати лідером, і вас будуть сприймати у такій ролі, якщо ви почнете свідомо використовувати у комунікації «ми», «нас» і «наш» під час презентацій і в спілкуванні, ваша команда швидко прийме таке саме ставлення. Тим часом ті, хто далі вживатиме винятково «я», «мене» і «моє», виділятимуться ще більше. Це створює позитивний тиск на них у колективі. І вони змінять свою поведінку. Ми ж істоти, які наслідують.

2. Зробіть колективну працю нормою. Щоб розкрити повний потенціал команди, важливо розуміти, що цінність команди переважає індивідуальність. Це те, що часто називають системним генеративним ефектом. Адже система не зводиться до своїх елементів. Це не означає, що роль окремих людей неважлива; навпаки, успіх команди залежить від внеску кожного учасника, навіть тих, хто має менш розвинені навички або приєднався нещодавно. Але разом кожен має зробити один одного кращим.

3. Лояльність – це вільна критика всередині, але «один голос» назовні.

Лояльність у команді проявляється у всіх напрямах – вертикальних і горизонтальних. Побудуйте культуру істини, що ґрунтується на відкритих і чесних відгуках про проєкти за зачиненими дверима, але не для того, щоб принизити тих, хто це говорить, а щоб покращити висунуті ідеї. Не використовуйте вразливості інших членів команди, чесно визнаних усередині, щоб потім їх знищити публічно. Розробіть спільний план і говоріть «одним голосом» під час колективного втілення.

4. Лідерство – це делегування і кінцева підзвітність. Усередині команди ви можете по-різному делегувати відповідальність. Розширюйте можливості вашої команди. Дозвольте людям, які мають владу, приймати рішення. Довіряйте своєму досвіду та їхньому досвіду для просування вперед. І переконайтеся, що вони знають, що ви будете стояти поруч із ними після індивідуальних успіхів чи невдач. Ви їх будете підтримувати за будь-якого результату. Дозвольте послідовникам, членам вашої команди володіти місією і вести її у своєму порядку, але ніколи не забувайте про відповідальність після виконання завдання. Однак ви, і тільки ви як кінцевий керівник відповідаєте перед тими, хто вищий за вас, чи перед зовнішньою аудиторією за успіх чи невдачу місії команди. Підзвітність не може бути делегованою.

5. Будьте трохи Сократом. Сократ був відомий своїми запитаннями. Він їх ставив з усіх важливих тем, руйнуючи видимість повного знання. Тож і ви не бійтесь запитань. Заохочуйте їх у команді.

Ставте запитання завжди. Не обмежуйте себе лише поточними досягненнями. Якщо ви довгий час перебуваєте на одному місці, заохочуйте кожного члена команди дізнатися «чому»: чому завдання виконується так, як є, і, що ще важливіше, чи існує кращий спосіб досягти мети?

6. Прозора комунікація працює. Будьте чіткими у вираженні очікувань і взаємодії в команді. Кожен учасник повинен уміти передбачати питання і потреби як рівня вище за його поточну діяльність, так і ефективно передавати інформацію і вказівки на один рівень нижче. А це значить, що розуміння ключових понять у команді має бути дуже близьким. Не бійтеся зайвий раз звірити ваші концептуальні словники. Це не витрати часу, а значне полегшення у подальшій роботі. Зрештою, наша мова – це не дуже хороший спосіб передачі інформації і комунікації, як довів професор MIT Ноам Хомський, через її багатозначність. Але це про мислення, а його ми через спільне розуміння термінів можемо робити спільним.

7. Ви у своєму сприйнятті, й те, як вас бачать інші, – це різні іпостасі. Інколи різниця може бути дуже значною. Нагадаю теорему Томасів: «Якщо люди визначають деяку ситуацію як реальну, то вона реальна і за своїми наслідками».

Розумійте, що в управлінні важливе саме сприйняття. Ніколи не забувайте про цей простий факт. Зробіть усе можливе, щоб розуміти, як сприймають наслідки ваших дій чи бездіяльності на всіх рівнях члени вашої команди і як це їхнє сприйняття формується. Ви тим самим зможете трохи контролювати реальність. І зворотний момент – не скрізь вам слід бути лідером і чітко плекати цю роль. Мати відомої американської співачки Уітні Х’юстон розповідала, що та завжди це пам’ятала. Тож коли виходила на сцену, казала собі: зараз ти Уітні Х’юстон (з великої літери), бо це роль зірки, але коли була вдома або в приватній обстановці, то – навпаки – казала собі: а зараз ти Ніппі (домашнє прізвисько співачки). Перемикатися між такими ролями дуже корисно. І усвідомлюватиїх – теж.

8. Символи мають яскраво сяяти. Проявляйте свій професіоналізм. Виконуйте свою частку роботи й ставтеся позитивно і доброзичливо до інших гравців у вашій сфері. Така ваша поведінка, так чи інакше, буде впливати на інших людей, а ви поступово орієнтуйте і каналізуйте цю повагу з вас персонально на символи вашої компанії чи організації. Тим самим вони з часом зможуть «говорити» навіть без вашої персональної присутності. І ви будете відчувати їх зворотний вплив і тепло.

8. «Я не вірю в карму, але вона працює». Карма в індуїстських чи буддистських концептах – сукупність усіх наших дій, позитивних чи не дуже. І вона накопичується. І вона – це про справедливість. Пам’ятайте про це, коли приймаєте рішення чи займаєтесь плануванням. Адже коли ми починаємо міркувати про ту чи іншу ситуацію, завжди знаємо, вчинили справедливо чи не дуже. Завжди. І це не завжди про вигідно чи невигідно. Тож тримайте цей баланс. Час від часу проводьте час наодинці, адже мислення – це діалог усередині нас, як колись нам нагадувала Ханна Арендт. Адже карма, як співає людина 2023 року за версією журналу Time Тейлор Свіфт, це не тільки про грошові винагороди і втрати, а щось значно більше:

Cause karma is the thunder

Rattling your ground

Karma’s on your scent like a bounty hunter

Karma’s gonna tracky oudown

Step by step from town to town

Sweet like justice, karma is a queen.

Накопичуйте позитивну карму!

Про лідерство можна багато розповідати з позиції сферичного вакууму без урахування об’єктивних обставин, що дійсно впливають на поведінку громадян, які проявляють відповідні характеристики. Але в цьому матеріалі не буде абстракції, адже планую зосередитись на практиці застосування лідерських якостей. І далі йтиметься про реформування держави.

Лідерство у реалізації будь-якого плану змін у державі потребує не лише теоретичного підходу, а й спроможності імплементувати напрацьований план дій. Маємо визнати, що теоретиків більше, ніж практиків. Проте без знання базової теорії функціонування того чи іншого органу публічної влади неможливо розробити життєздатний план змін.

З 2014 року в Україні було запущено низку органів публічної влади, що зосереджують свою роботу в межах функціонування системи органів кримінальної юстиції. Ідеться про Національне антикорупційне бюро України, Спеціалізовану антикорупційну прокуратуру, Державне бюро розслідувань тощо. При цьому не забуваємо, що важливою віхою змін були й спроби реформувати органи прокуратури. Відразу після Революції Гідності – невдало. Проте згодом, у 2019–2020 роках, вийшло значно краще. Про це і хотів би розповісти.

Формат вашого залучення до впровадження необхідних змін може різнитися. Варіантів багато: публічні пропозиції до ключових стейкхолдерів процесу з метою донесення своєї позиції про напрям руху, безпосередня участь у процесах, зокрема долучення до конкурсних доборів чи атестаційних процедур. Існує також варіант працевлаштування в орган кримінальної юстиції, де запроваджуються зміни. Безумовно, кожна зі згаданих позицій має свої переваги і, будьмо відвертими, свої недоліки. Тут менше теорії, більше практичного досвіду.

Розповім про запуск Державного бюро розслідувань. Тодішні дві «керівні фракції» намагалися знайти представника громадськості з репутацією, якого з часом можна було б спробувати перетягнути на свій бік. Але їм не пощастило, адже обрали мене. Згодом за доволі неординарних обставин я очолив конкурсну комісію з добору слідчих і адміністративного апарату для центрального апарату ДБР.

Тоді, 2018 року, до комісій було подано кілька тисяч пакетів документів від конкурсантів. Процедури ускладнювалися ще й квотуванням на три категорії, щоб залучити і слідчих з різних підрозділів, і прокурорів, а також осіб, які не перебували на державній службі, зокрема адвокатів, науковців чи звичайних юристів. Відбір охоплював кілька етапів: знання законодавства, перевірку на поліграфі, співбесіду.

Важливо зауважити, що після проведення поліграфа у мене досі є сумніви щодо релевантності цієї процедури. Бо там радше вимірюють не «рівень істини», а «спротив» особи, стосовно якої проводять перевірку, а також «допустимість» тих чи інших фактів. Відібрали кілька сотень, призначили на посади в центральний апарат ДБР, а далі вже колишній директор ДБР Роман Труба ліквідовує відразу дві комісії, створивши на заміну одну. Звісно, мене у цю одну не включили. Чому? Відповідь проста: півроку стабільних намагань вплинути на мою роботу в комісії з боку обох провладних фракцій не дали результату.

Маю визнати, що на мене постійно «виходили» люди з найближчого оточення тодішнього президента України і секретаря РНБО. Результат для них був незадовільним. Тому за участі Труби було «зіграно мелодію», необхідну вищому військово-політичному керівництву держави, для встановлення контролю над конкурсними процедурами.

Тепер про реформу прокуратури 2019–2020 років. Відбулася зміна президента України, мене призначають радником Генерального прокурора з питань реформування. Спочатку ми працювали над драфтом законопроєкту, потім спрямовували процес, щоб документ підтримали у Верховній Раді. Далі – безпосередня імплементація. Вже цього разу перевірки на поліграфі не було. Однак атестація прокурорів Генеральної прокуратури України, яку згодом перетворили на Офіс Генпрокурора, була вдалою. Майже 700 прокурорів «залишили Різницьку» (адреса будівлі ГПУ-ОГП. – Прим. авт.), або ж у перерахунку це близько 55% прокурорів. Успіх? Успіх! Але буквально відразу президент України дав «відмашку», і тодішнього Генпрокурора Руслана Рябошапку на початку березня 2020 року звільняють з посади. Замість нього зайшла політик і колишній тимчасовий очільник ДБР Ірина Венедиктова. Результат різко змінився: статистика очищення прокурорських лав знизилась удвічі. Зрозуміло, що за звільненим Генпрокурором пішов і я. Бо честь і послідовність для мене – не порожні звуки, це життєві орієнтири.

Варто згадати і про те, як після проведення атестації і непроходження окремих прокурорів 2019 року нам телефонувало керівництво Верховної Ради й навіть міністри. Хтось комусь там був родич, кум, сват, брат. Я лише попросив тодішнього заступника генпрокурора про одне: «валити» можна все на мене, сказати, що секретар не підпише заново протоколи, де вже зазначено, як дехто з «офіцерів правосуддя» не пройшов атестацію. І спрацювало. Як наслідок, на жодні поступки, звісно, за лідерства і прикладу тодішнього Генпрокурора Руслана Рябошапки жодного разу ми не пішли.

Далі були спроби «полагодити» механізми і процедури в роботі Нацагентства з розшуку і менеджменту активів, а також перезапустити Бюро економічної безпеки. Звісно, тут наша роль зводилася до розроблення стратегічного бачення і написання відповідного законодавства. Законодавчі пропозиції розроблено в основному на базі нашого попереднього досвіду в ДБР, НАЗК, Офісі Генпрокурора. Наразі ця робота триває. Сподіваючись на тиск міжнародних партнерів і вимогу українців щодо справжніх змін, ми зруйнуємо і цю стіну, за якою стоїть неефективність і корупційні зловживання.

Зміни – не в лідерах-одинаках, а в командній роботі. За понад десять років у громадському секторі й п’ять років до того в корпоративному праві можу з упевненістю зазначити одне: ви не маєте самостійно бути «зіркою». Задля інституційно збалансованих і довготривалих результатів вам потрібно створювати «команду-зірку». І вміти делегувати, контролюючи подальший результат. Тільки так здобуваються перемоги. І стабільні результати. А стабільність – це ознака класу. До цього мене підводить мій власний досвід, коли довелося поступово переорієнтуватися від «one man show» до «team work».

Формування й розвиток організаційної здатності досягати значних результатів не відбувається миттєво. Знання базової теорії роботи того чи іншого органу публічної влади обов’язково має конвертуватися в практичному вимірі. І точно знайте: завжди, буквально завжди ваша робота комусь не подобатиметься, як наслідок – отримаєте шквал критики. Але це точно не має вас зупиняти у спробах підвищити ефективність роботи органу влади чи знищити під корінь корупційну складову. Певні тертя можуть виникати навіть усередині команди, яка імплементує зміни. Однак усі внутрішні дискусії на те і внутрішні, що назовні їх ніхто не має виносити. Це базове і вкрай необхідне правило.

Навчайте своїх колег не тільки підказками і порадами, а й власним прикладом. Діліться досвідом, зазначайте не тільки про свої власні перемоги, а й розповідайте про неуспіхи. Адже саме невдачі й правильно винесені уроки дають нам поштовх до розвитку. Винятково позитивних історій не буває, коли під яскравим сонцем і безхмарним небом ми в білому одязі запроваджуємо зміни. Кожна зміна в усталеній роботі будь-якого органу публічної влади буде викликати як внутрішній спротив системи, так і зовнішню критику. Зважайте на це, але рук не опускайте і рухайтеся тільки вперед.

Узагальнюючих глобальних висновків у цьому матеріалі не буде. Кожен розробляє для себе власний порядок денний. Головне – ніколи не зупиняйтесь у реалізації своїх мрій змінити державу на краще, розробляйте план дій і втілюйте його в життя. Це ключове. І результати не змусять на себе довго чекати.

* Якщо не зазначено протилежне, всі іменники та займенники чоловічої статі мають на увазі і чоловіків і жінок.

* В даній статті вживається старословянське слово «ум», щоб передати сенс, ближчий за значенням до свідомості, ніж до когнітивних здібностей, які часто описують словом «розум».

Оскільки виклики стають дедалі складнішими, від лідерів очікується вміння справлятися з цією складністю і досягати результатів попри невизначеність, неоднозначність і плинність умов. Окремим завданням є розвиток такої ж здатності у своєму оточенні – у підлеглих, партнерів, клієнтів і навіть у лідерів вищої ланки.

Вміння справлятися зі складними проблемами – це не просто навичка, це спосіб життя. Це вміння не є вродженим талантом, воно розвивається з часом, у міру того, як ми вчимося бачити різні перспективи, осмислювати силу і владу, розвивати взаємозв’язки та розрізняти відтінки там, де раніше було лише чорне й біле…

читати далі

Перед кожним зараз неймовірна кількість викликів. Попередні систе- ми та логічні моделі зруйновані, і ми наразі створюємо нові опори та рішення для руху вперед. Одразу виникає запитання: що саме потрібно робити зараз? Відповісти на нього однозначно майже неможливо, тому що зараз ми напрацьовуємо новий досвід та створюємо нові перспективи на всіх рівнях: персональному, організаційному, держаному та світовому. Перед обличчям нових викликів, війни та перевантаження людям потрібен новий набір внутрішніх сил!

Яким чином рухатись, як допомогти собі на цьому шляху? В період стресу та супернавантажень наше бачення звужується, стає тунельним. Отже, задача навчитися стабілізувати свій психоемоційний стан та розширювати бачення для уважності в сьогоденні та прийнятті складних рішень. Саме тому, говорячи про нове лідерство, так багато приділяється уваги навичкам присутності, уважності, емоційної зрілості, співпраці – по суті, важливості усвідомленого лідерства, яке не ставить на важелі людину та ефективність, а допомагає інтегрувати і лишатись уважним до людей та результатів...

читати далі

As a conference and workshop speaker, I am regularly invited to join internal company meetings to help endorse the company’s customer experience strategy and get employees excited about it. I love doing it, but it is interesting how often such meetings completely miss the mark.

Often teams will arrive a few minutes before the presentation starts, and you can feel the anticipation as the room starts to fill up. The CEO takes the floor and everyone sits ready to hear the new ideas that will make customers happier… but ‘Before we start with the customer experience part, I want to give you a quick update on our financial results and how far we have deviated from our targets.’ Then follows are a series of tables, graphs, numbers and arrows pointing out how much above or below the company is from the annual financial target.

By the time the meeting moves on to the bit about the customer, you can feel the vibes in the room have changed. Of course, the top management thinks the numbers are most important, but the people came to this meeting for something else – customer happiness, not C-Suite happiness – and by starting the meeting like this, the CEO has already undermined the belief that customer focus will become the company’s priority.

Too many top managers and entrepreneurs underestimate the impact of small decisions and choices in the process of getting people excited about a new strategy or project. If you want to get people excited about a customer-centric culture, try to focus your message on that. Everything else is noise and creates the impression that you do not believe it is as important as you pretend.

Most companies have a PowerPoint slide that says customer focus is one of their core values, but if you talk to members of the team privately, they’ll tell you this message hasn’t gone any further than that PowerPoint slide. The desire to be customer-centric remains, but the action fails to materialise. In my experience, the main reason for inaction is that employees simply do not believe that their managers are sincere.

YES, YES, DO, BUT REMEMBER...

I once had the opportunity to conduct several workshops for a large European construction company. After two days of very enthusiastic brainstorming and collaboration, the employees had come up with a list of about 10 customer-focused initiatives as part of a broader strategy.

The marketing director and the whole team were happy, and I shared their enthusiasm. They were all worthwhile projects. I was about to congratulate them on their work and say goodbye when I suddenly felt a sense of doubt amongst the group. “This was fun,” someone said, “but our CEO will block the ideas.” I was shocked as I had discussed the project plans with the CEO and he was positive about the whole thing. “Would you be willing to present our 10 initiatives to our CEO? He might be more open to the ideas if they come from you” one of them suggested.

A few minutes later I sat with the CEO, a very pleasant and friendly man. I introduced the various projects to him; he was excited by them, and even said “We should have done these things a long time ago.”

I returned to the workshop and gave the group the good news, but they weren’t convinced. “We want to hear it directly from our CEO!” I went back upstairs, returned with the CEO, and with just as much enthusiasm he approved the projects one by one. It felt like the issue of trust had been resolved.

Just when everyone seemed convinced that the projects were safe, the CEO’s voice echoed across the room: “You have my agreement BUT remember that ultimately it is the sales figures that determine whether we have done a good job or not. So don’t forget to put most of your time into selling.” The energy disappeared from the room.

ARE YOU A CUSTOMER-CENTRIC LEADER?

Everyone in that room realised what had just happened, except for the CEO. In his eyes, he gave the necessary support, but it was one little phrase or decision that undermined his credibility. This is why I have developed three qualitative questions to see if you are a customer-centric leader:

1.                  What do you decide when there is a conflict of interest between what is good for your company and your customer?

2.                  Do you solve the problem or start an investigation? Do you always opt for the client’s solution, or want to know all the details?

3.                  How much responsibility do you delegate to your employees for keeping customers happy? How far are they allowed to go before they have to ask the boss’s permission?

There are various ways to gauge a company’s customer-centricity, but in my experience, answers to these three qualitative questions will teach you more about the level of customer-oriented culture within an organisation, as well as the credibility of the company’s leaders.

In this exclusive interview with business thinker and founder of Hack Future Lab Terence Mauri, he asks, “If leaders consider the one thing they could do differently in 2024 to help their organization be future prepared,’ where would you start? With economic headwinds and AI disruption an everyday reality, it’s impossible to solve exponential problems with linear thinking. The best solution is to sharpen the courage advantage, moving from ‘wait and see’ to ‘challenge and grow.’

While leaders worldwide are preparing for the year ahead, what are the top success headlines for 2024?

The big story for leaders in 2024 is ‘The Courage Advantage’ because today’s challenges can’t be solved with yesterday’s logic. The late physicist Stephen Hawking said: “Intelligence is the ability to adapt.” Einstein said: “You can’t explore a new world with an old map.” When the world changes, we must change too. New customers. New competitors. New technologies. Change can be challenging, but times of volatility also give us a unique opportunity to rethink and emerge stronger together. Courageous leadership comes from the Latin word core, which is the heart to speak one’s mind by telling one’s heart. So, courage is your heart. It takes courage to grow a new business or let go of an old one. It takes courage to put your purpose to work. It takes courage to adopt new agile ways of working and turn uncertainty into action.

What is one of the biggest leadership challenges for 2024?

One challenge for leaders in 2024 would be remembering that data isn’t the new oil. Courage is the new oil. The challenge is that leaders are at risk of overload and burnout. Studies at Hack Future Lab show that attention - and leadership attention in particular - has been blown up into millions of fragmented pixels, and the accelerants have been technology and the changing nature of skills, talent, and sustainable performance. Zoom fatigue. Meeting fatigue. Uncertainty fatigue. A critical insight is that leaders always overestimate the risk of trying something new and underestimate the risk of standing still. Hack Future Lab’s research shows that 93% of leaders are expecting significant industry and talent disruption over the next twelve months, and yet only 23% have the right mindsets and cultures to turn disruption into action.

In your upcoming book, The Upside of Disruption: Leading and Thriving in The Unknown,” you write about ‘the tragedy of the horizon.’ What do you mean by that?

I recently got invited to speak at a leadership conference about leading from the future alongside Mark Carney, the former Governor of the Bank of England. One of the paradoxes of leading for today while transforming for tomorrow is the ‘tragedy of the horizon.’ What this means is that short-term horizons are more seductive than long-term ones. We allocate our leadership attention, resources, and talent to the present day at the expense of the future. This makes it challenging to prioritize long-term thinking with short-term planning. Which is worse?

1. We saw the trends on the horizon.

2. We saw the trends on the horizon and didn’t act.

Research at Hack Future Lab shows that the best way to overcome the tragedy of the horizon is to bring the future to the present by aligning on a shared view of the future, adapting the core business model, and activating the courage advantage at the human scale. Hermès is a company that has re-invented, re-focused, and re-positioned itself over and over again and is now on the journey to turn megatrends like sustainability into growth engines by partnering with the Californian company MycoWorks to make Sylvania, which uses a technology called Fine Mycelium. This produces a strong cellular material that can be processed for an authentic leather effect. This bold bet on mushroom-based leather is at the heart of Hermès’s ‘Courage Advantage’ agenda. By 2030, at least half of global revenues will be mushroom-based leather. That’s how leaders solvethe tragedy of the horizon and stay agile, future-prepared, and resilient in the face of adversity.

What’s a practical way to get started on the Courage Advantage journey?

One of the clearest signs of the courage advantage is rethinking your assumptions and updating your opinions. I recently got invited to speak at the Nordic Business Forum about the future of leadership and how many leaders are currently stuck between the certainties of the past and the unknowns of the future. A change in perspective is worth at least 80 IQ points because your current perceptions are grounded in your past assumptions. Re-perception - the ability to see, hear, or become aware of something new in existing information and notice the blind spots that we are blind to - is at the heart of courage advantage and is crucial for sustaining vitality in the long term. This means asking questions that don’t just make you feel good but make you think hard. What’s the boldest question you will ask in 2024?

Finally, what’s your biggest call to action for leaders in 2024?

As leaders respond to sticky inflation, supply chain shocks, geopolitical conflicts, recessions, and the war in Ukraine, there is anxiety and fear, but there is enough being done to spark courageous leadership that matters: value creation, human vitality, and resilient growth for the long-term. I challenge leaders to leverage their ‘moment of courage’ by exploring three urgent questions.

1.        What are your billion-dollar beliefs? Are you ready to turn them into a tailwind for laser-like focus, strategic courage, and bold action?

2.        How do you turn megatrends from Sustainability to AI into concrete milestones and outcomes?

3.        Do we have the right mindsets, culture, and talent to make the above   happen? 

If there’s a final call to action for leaders, make 2024 the year of courage of heart and boldness of ideas because leadership is never finished. Learning is never finished. Growth is never finished.

Terence Mauri has been described as ‘an influential and outspoken thinker on the future of leadership’ by Thinkers50. He founded the global management think tank Hack Future Lab and is an Entrepreneur Mentor at MIT, where he speaks about Strategy and the Future of Leadership. His upcoming book, The Upside of Disruption: Leading and Thriving in the Unknown, is due out with Wiley in 2024.

Changing employee behavior is often about supporting people in developing themselves and many times it is initiated by the manager who sees their need to adjust their behavior on the job, with the rest of their team, or with their clients and partners. We may call it coaching, feedback, training, learning, or development, but whatever word we use, it is about changing a person’s behavior to improve their performance and that of their team and organization.

Embarking on such a change and sustaining it, can be one of the most difficult and complex management tasks. Think about yourself. When was the last time you tried to change your behavior? How successful were you? Because if you did succeed, you are probably in a minority.

So, if changing your behavior is so tough, it is easy to understand how much tougher is to change someone else’s behavior which is exactly what a good manager is being asked to do.  This is the reason so many organizations have introduced coaching models to their leadership development programs. 

However, research that my co-author Nik Kinley and I conducted as a basis for our new book using a global survey we gave to over 500 revealed why these models do not work.  What we found is that while business leaders understand what needs to be changed, less than 10% felt confident that the desired behaviors would stay changed over time.

What Is Missing?

What we saw in our study is that in trying to change the behavior of others, most leaders follow two very simple steps. They identify what needs to change and then they try to resolve the issue, usually by providing information about which new behaviors are needed– in the form of advice feedback. “Don’t do this,” they say. “Do that.”

This two-step problem-solving method is understandable and common in all aspects of our lives. Parents do it. Managers do it. But these two steps ignore everything else that is going on around the change and which can have a huge impact on it: the environment and the conditions in which change happens.

Let’s take the behavioral change that occurs or not among prisoners that get out of jail.  Evidence from the UK, Europe, the US, and Australia suggests that between 40% and 60% of them will re-offend and find themselves back in prison within 12 months. Looking at the difference between those who re-offend and those who manage not to, two major factors stand out. First, the treatment or change program they attend.  But, more importantly, the context and life circumstances that individuals return to: the amount and quality of family support, whether or not they can find a job, and the types of friends they have

What we learn from this is that if you want to change someone’s behavior, their context – the environment and situations in which they operate – has to act like a life-support machine for the new, desired behavior. Or, put another way, what happens outside the coaching or training room is more important than the quality of the training or development workshop itself.

Context is internal, too

We usually think of context as what lies outside people – their circumstances and the environment they live in. Yet there is another type of context, which researchers have shown to be just as important. That is what is going on inside people, what they bring to any attempt to change their behavior.

One obvious such factor is their current level of capability – what they can do. Yet there are other, less obvious, factors at play, such as how much confidence or self-belief people have that they can change, or the degree of willpower and resilience that an individual has.

Both inner and outer contexts matter, yet you would never guess so from looking at most behavior change and development interventions. The central focus in the vast majority of cases is on the information to be taught, the skill to be learned, and the behavior to be changed. It is as if we have been focusing on only half an equation and hoping to get the right answer.

What you need to do

Part of your role as a manager in supporting people to change behavior is to help them through the two basic steps of identifying the issue and resolving how they ought to behave going forward. You help them set goals and create action plans.

But these steps, although important, are not enough on their own. There is a second, critical part to your role. You need to shape, adapt, and fine-tune the inner and external context in which people are trying to change, in order to help give the change a decent chance of being sustained.

Context, of course, includes a lot of different elements, many of which are simply beyond managers’ sphere of influence. So, what are the things you can do? Four factors (we call MAPS) stand out above the rest, with scientific evidence that they can significantly affect people’s chances of success at changing behavior:

-   Motivation – do they want to change? If not, chances are they will not.

-   Ability – do they know what to do and do they have the skills required to change? This is a basic consideration in all behavior change, often addressed through coaching or training.

-   Psychological capital – do they have the inner resources, such as self-belief, willpower, and resilience, that they need to sustain change? Not all of these are easy for managers to affect, but there are some simple things you can do.

-   Supporting environment – do key elements in their working environment, such as incentives, situational cues, and social norms support their change? Research has shown how physical changes to people’s environments can help to trigger and reinforce new, desired behaviors and transform them into automatic habits – things we do without really thinking about them.

In our book, we list a whole range of tactics and techniques that a manager could use to impact these four factors.  I would always suggest that managers need to think about the MAPS contextual factors after you have set clear behavior change goals, but before you create an action plan. In effect, as a leader, you have to create two plans: one for the person, describing what they need to do to change their behavior, and another for you, outlining what you need to do to create a context or environment in which the change can happen and be sustained.